愚以为IE人的职业生涯有三个阶段，最初为摆脱无知，其二为保持“无知”，最后是追求“无知”；而我终将在这三个阶段里不懈前行。

摆脱无知，摆脱对制造现场、产品工艺、事务流程的无知，摆脱对工厂信息流、数据流、物流的无知，充分运用所学，学以致用，并持续丰富自己。

犹记得刚毕业初到工厂实习，工厂里的一切对我来说均是未知。未知的工作环境，未知的工作内容，未知的合作伙伴，未知的发展路径，这些疑问不断在我脑里出现。而我当时能做的仅是听从命令，操作设备，搬运物料，协助生产。长时间的普工操作不禁让我疑惑：难道本科四年所学竟不能一展所长？

教科书与现实的矛盾不时在上演。我没有接到专业相关的任何任务，但我是个闲不下来的人，所以我只好自己想办法“搞点事情”。使人机联合作业图表分析1人多机进行染色作业的合理性，使用双手作业方法分析拆洗磨具的优化空间；使用流程程序图分析换模的浪费，使用线路图做出部分物料的流动分析，也正是通过应用工业工程的基本方法对作业和现场进行描述和分析，我对产品的工艺和现场布局有了更充分的了解。直到后来我正式转为IE，我才发现对产品工艺及车间布局的熟悉为我对工作的开展提供了最直接的帮助，节省了很多时间。

在OEE项目中，我担任着项目副组长的角色，统筹着项目的进度与项目的所有数据、报表。我们用了最基本的鱼骨图、5W2H、关联图、系统图寻找问题的真正的原因，使用柏拉图进行主次问题的分析改善，使用SMED、流程程序图、ECRS等方法分析并改善了设备故障、物料延迟、动作浪费、品质不良等问题。我们的改善思路主要围绕在消除异常停机的基础上减少换模、空转和暖机时间来开展。在包装优化项目中，我们应用了线路图、流程程序图、ECRS等方法，结合IE的标准化和简化的核心意识，我们优化物料和工具的布局，制作新的简易工具简化操作。直到6S、微创新的成功推行以及精益制度的发布，这些工作无不是建立在对产品、工艺、现场、事务流程的充分了解的基础上得以实现。

所以，无论是我们常说的“三现主义”，还是“用数据说话”；都是立足于生产，立足于我们的工作对象，使用基础、专业的工作技能。摆脱无知，需要我们脚踏实地，多应用并且熟练应用专业技能，真正地学以致用。

摆脱无知，我们不要仅是被动接受知识的灌输，更要主动出击，通过各种途径去获取多方的知识。在我当讲师的几次课程里，我都有将自己从网上买的专业书籍和参加培训、交流会等学到的经验分享给学员。直至目前，我参加了项目管理专业培训，现也不时参加“工业工程师联盟”举办的培训和交流会。在工业领域不断有新的方法和理念出现，TPS、VSM、GM(绿色制造)、SM（智能制造）等在许多企业早已深入应用。无论是个人还是企业，止步不前、闭门造车终究被淘汰，唯有与时俱进，不断地摆脱新的无知，才能实现可持续发展。

摆脱无知，我们摆脱的大部分属于操作层面的无知，通过实践，我们积累经验，锻炼了自己，也不断掌握了新的知识，始终与时俱进。而作为IE，更难的是保持“无知”，保持对生产、工艺的“无知”，保持对现实、现物、现状的“无知”。

因为保持对我们所熟悉事物的“无知”，我们才不会被现在的“合理化”遮挡住改善的双眼。正如在工业工程中流传的一句话：There is always a better way。

作业员的每一个动作、每一个操作是否按动作经济原则？现场物料的摆放是否最有利于拿取？产线的LAYOUT是否最优化？设备是否智能化，实现自动监控、自动修复？车间物料是否顺畅？我想大部分企业的答案都是否定的。现有的一切不过在现有的客观条件下被合理化了。但是作为IE，就是要不断地挑战“合理化”，追求更优质的可持续发展。

以“作业员面前有8个按一字型整齐放置装满不同零件的料盒”的一个现场场景为例。从此场景，我们就可以引申出以下问题：为什么是按一字型而不是弧形，摆放位置与作业员之间的距离是否是经过经过计算和优化，物料摆放的顺序是否按组装的顺序，料盒的大小和形状是否是最适和并符合此零件的放置，为什么是组装8个零件而不是9个零件。也许现有的硬件设施限制了物料摆放的高度和远近，那硬件设施是否可调？材料若按组装的顺序进行排序摆放，便减少了材料选择的时间，也减少了出错的成本，材料盒若经过专业设计，也能是零件更利于拿取，零件的存放数量也能更加合理。而此站组装8颗零件是否经过了line balance,是否实现了整线设备和人力利用的最大化？

再如：一个电源产品上有1个制程复杂的散热片零件，制程的复杂性体现在其加工工时较长。特别是对于小瓦数、利润又相对较低的机种来说，每一颗零件的加工成本就变得尤为重要。在现有产品的LAYOUT 里,此零件是合理的，但是站在产品整体的成本上考量，此零件加工设计已不合理。这时，我们就应该有所行动，并对所有的零件制程在使用时制定标准，对工艺进行改进。

从以上2个例子可看出，现有的在一定条件下是合理的，但是还是有优化空间的；甚至站在不同的角度，现有的产品供工艺和制程已变得不再合理；而这些都要我们保持“无知”，从全新的视角去审视现有的一切，进而提出改善。

现在很多企业在追求精益生产，寻求精益变革，但是很多企业却不知从何处开始切入精益改善。“一贯的做法”似乎没有什么问题，但公司的整体效益却一直没有提升。从V（VALUE）、N（NECESSARY）、W（WASTE）的角度出发，企业整体可分为增值环节、需要环节、浪费环节，在大的增值环节里，同样存在着不增值的流程和作业，当细分到可作业层面，没有了不增值的动作，这应是企业永续的追求。保持“无知”，不是不要去了解现状，而是我们要对现状一层层剖析，优先改善浪费的部分，减少需要环节，并持续优化增值作业。

改善方案的提出与完成，往往只靠一个人是无法达成的。 团队的力量往往能产生“1+1>2”的效果，避免解决问题的片面性。

例如：客诉产品中一颗零件组装反向，导致产品无法使用。针对此问题召开会议向客户回复对策。从IE的角度出发，我便会想重新设计零件的结构，让零件只有1个方向能装插。但此改善往往耗时较长，也难以实现。制造组长建议规定材料的摆放方向和摆放位置，减少材料的方向的旋转；降低出错的机率。品管人员建议可以在产品和零件上做统一颜色的标识，以便易于发现不良。TE人员则去分析和评估是否能使用设备检测不良，不让不良流出。

诚然，改善不是一个人的孤军奋战，团队或其他人的想法均有可能有极大的参考价值。保持一颗虚心学习的心，不骄傲自满，保持“无知”，能接纳不同的意见和建议，是我们IE人不可缺少的态度和品质。无论在问题交流或培育新人时，我也常常会问：你觉得呢，你觉得应该怎么做。

保持“无知”，是IE不断寻求突破，丰富、充实自己的需要，同时也是公司实现可持续发展的重要条件。

追求“无知”，追求的是一种不收束缚的思想，追求的是在IE领域登峰造极后的蜕变，追求的更是孩童般的亲切，乐于助人。

泰勒的科学管理，吉尔布雷斯的动素分析以及海特博士的MOD法的诞生，在于他们在吸收了“巨人的营养”后思维没有收到当时条件的限制，敢于去突破和尝试新的层次。他们不仅进行了操作层面的创新，更是进行思维上的创新，创立了新的标准，而这才是在历史的长河中永不磨灭的。事实证明，他们引领了一段历史，并将持续地影响着未来。

IE的历史要发展，要突破就要有新的思想（理论、做法）出现，丰田生产方式对世界工业无疑是里程碑式的影响；TPM、TQM等思想无疑也正在逐渐改变着工业的发展。从点的改善，到面的改善，再到整个生产系统（供应链）的理论提出与优化，IE的作用不可取代。江山代有人才出，我想整个世界都在期盼着那些在IE领域已经登峰造极的前辈仍能追求“无知”，在思想和理论上有更多的创新，引领IE更好地传承和发展；而这也将是我不断努力的目标之一。

当我们回归IE的核心意识之一：以人为本，我们无法摆脱或忽视人性面。孩童因为无知，他（她）们天真、无邪，乐于助人，喜爱微笑，给人带来欢乐和温暖。无论是个人还是企业，同样应追求“无知”，当力所能及之时，当肩负责任、乐于分享、乐于助人，承担起自己的角色，为社会做一份贡献。

摆脱无知，保持“无知”，追求“无知”，这三者并不是承接关系，即使我们尚未摆脱无知，我们也希望保持“无知”，更要有一颗追求“无知”的心。

若有人问我在IE路上何去何从，我会回答：“从无知中来，到“无知”中去”。