01
话说胡子带领精益小组成员几个人，把样板区所有产品的标准作业票，都给做出来啦。现场干部刚开始认为这样限制了他们的自由，认为所有的这些在他们脑海里都有，不以为然。
因而，那些经验比较丰富的干部，把标准作业票放在一边，反而那些新上任的干部，会重视标准作业票。改善过程总会提拔一些新干部，用老师的话说，改善过程就是发现人才，让想做事的人上位。
新上任的干部，因他们对产品的把握不太深入，按照标准作业票安排生产，觉得非常有意思，非常轻松，不容易出错。不再担心忘记，只要提前拿到标准作业票，在空闲的生产线上准备好物料与工具设备，当一条生产线完工后就可以马上进入生产状态。
看到以前不如自己的干部，比自己更轻松，老干部们也接受了标准作业票。
02
同时，因为标准作业票上有物料清单，按清单发出第二天所需的物料，生产准备工作变得更加从容。只是，如此一来对仓库配送来说，增加了不少麻烦。以前仓库按周发送，一种物料一周只需发送一次，有一周时间完成即可，当然，这个过程中会发现频繁紧急补料出库，也挺烦。如今，每天都要安排出库，认为花费太多时间，一度闹情绪。生产车间没有养成按天发出信息之前，仓库不会主动按天配送。
现在，生产车间接受了标准作业票，并开始按天计划物料，有了稳定的需求信号，得到了现场干部的支持，胡子带着精益小组成员深入到仓库，把仓库翻了个底朝天。把一些不常用的物品给找出来了，发现竟然有存放三年以上的物料!但因为这些都是钱，老板舍不得扔舍不得报废，让仓库集中在一起。
因为需求信息更清晰，可以明确要求采购按需求速度安排来料，仓库存货更少，节省了空间，于是就有可能按照产品的种类进行了重新定位，同一种物品不再分布在两个区位。寻找物料的时间减少，移动距离减少，几个星期下来仓库已经不再是以前的仓库了。那个认为一年360天都在上班的老仓管员，一方面感觉自己轻松了不少，另外一方面也有阵阵失落，他再也不是那个什么都要找他的那个人了。
生产车间，仓库，品质都在改善进步，作业方法与以前大不相同，推进范围越大，规矩越多，现场干部大部分都是从生产线提拔上来的，在接受新事物方面有些跟不上，尽管有了标准作业票，但仍有时候丢三拉四。
胡子想到以前在日企的教育方法，依稀记得叫OPL，一点教育：
每次教育只有一个主题
内容只用一页A4纸记载
在十分钟之内就可以完成
03
好在精益小组成员得力，按照胡子的要求，与现场干部一起，迅速制作了一堆一点教育素材，每天轮流讲解，虽说每天只进步一点，但胜在很容易理解，印象深刻，容易接受。
同时在完成老师布置的作业后，胡子也举行了迷你改善：
5个人
5个小时
5个改善点
要集中五个人相对来说比较容易，一天五个小时，现场干部能够抽出来的时间，五个问题点难度不大，大家都愿意尝试。只要大家行动起来，每次进步一点，一个星期举行一次，积少成多累计起来成果也是相当明显。
当然胡子知道，光靠点的改善，是很难复制推广到其他区域，要想将成果在样板区之外，还得靠老师的方法跟策略。
欲知如何将成果跨出样板区，请看下集：合并生产车间 |
