01

 

改善固然可喜，维持更是重要！

 

很多企业在一个厉害的干部离职之后，原有的做法会随着干部的离职而消失。一个追求快速见效的企业，引入顾问之后成果明显，当顾问在企业的时候可以做的很棒，但当顾问撤出去之后，一段时间之后又会打回原形。

 

究其原因，是因为改善就只是改善了，没有形成标准，把行为固化，更不要说培养干部了。缺少能够继承并推广优秀做法的干部，企业总是忙忙碌碌，针对同一个现象频繁进行改善，时间长，改善组员就厌倦改善了，认为改善已经到天花板了。

 

 

02

 

胡子的老师，开完发表会离开了，大家也松了一口气。

 

报告显示成果非常棒，而且都是由现场干部上台发表的，老板开始有些担心老师自吹自擂，但同时老板又深知他那帮干部的性格，不服人，能够当着大家伙的面展示，说明还是有些把握，因而也很开心。

 

胡子虽说也很开心，因为终于知道了改善周是怎么回事。但胡子也深深知道，这次改善周，可谓是集全厂之力，事前充分准备，并且在一定程度上做了充分调整的结果。

 

当老师离开之后，大家还能不能按照原有的方法去做，说实在的，胡子心里面没有底，但好在老师离开之前，交代胡子，要胡子把标准作业票给做出来，给到现场干部，以便重新生产时能有个依据，以便现场干部遵守维持改善成果。

 

 

 

03

 

胡子带着精益小组成员一起，先制作改善周的产品标准作业票。在制作电子版时，精益小组成员问胡子，这个标准作业票要点是什么？包含些什么内容呢？其实胡子当初理解也不是很彻底，只是用老师的原话告诉精益小组成员。

 

标准作业票有三个要素：

节拍时间

工作顺序

标准手持量

在标准作业票里面包含有：

作业配分表

排拉图

移动路线

 

大家在做标准作业票的时候，为了得到作业配分表，对产品的加工时间进行测定，使用时间观测表记录观测时间，将异常值剔除后，计算平均值当作是作业时间。

 

胡子没有按照大野的标准：观测时间的最低值当作是作业时间，因为目前工厂还不能达到那种水平，以这个时间只会让参照失准。当然，大家在观测的时候也注意到了一些以前没有发现的异常情况，进行了纠正。

 

按照节拍，当然，那时并没有按照真正的市场需求来计算节拍，做了变通按照计划的要求设定节拍时间，确定一条生产线的人数。

 

把线外作业，比如水蜘蛛的工作也纳入考虑。

 

 

04

 

当一份又一份的标准作业票，张贴在生产现场时，老板看到了很开心，认为有了这个标准作业票，再不用担心找不到人来工作啦，随便去马路上招一个人就可以；再也不用担心现场的工人说做不到啦，再也不用担心说忘记啦，又要从头开始啦；一个有经验的干部走了，再也不用担心继任者不会，被打回原形，再也不需要从头开始。

 

听到老板的这些表态，胡子很清楚，标准作业票并不是给员工看的，而是给现场管理者看的，方便发现现场是否偏离正常作业，也不是说有了标准作业票就能够让新员工快速成为熟练的员工，员工的技能提升还是很靠工作教导方法。另外，胡子也想到，一旦作业方法有更新，是否赋于现场干部权限批准？又用什么方法能够让没有理论基础的现场干部有能力参与改善呢？

 

请看下集：点的改善点的教育