也不知道，工作教导四阶段法要领：
胡子回想起美女师傅手把手传授感觉的工作经历，依葫芦画瓢，一对一教导那些有机会从事CNC调机岗位的同事，以解决关键岗位人员不足的燃眉之急。在班组规模还小的时候，一对一师傅带徒弟的方法，可以保证教导质量，能够满足需求。解决了核心岗位人员不足的现象之后，系统产出提升了，紧急订单减少了。胡子刚想松口气，没想到日本事业本部考虑到，原料投入远多于成品回收，加上每年海关清关时，都需要花大量时间做相当多的工作才能完成核销。当年京瓷是属于三来一补企业，从海外进口原材料，产品全部出口海外。为了杜绝三来一补企业在国内销售，避免税收流失，海关就会将每一家企业的原料进口数量减去成品出口数，再加上约定的损耗，以此监控企业是否有在国内销售情形。当年与海关谈判的人员，应该是以日本本土的良品率作为参考，但中国工厂实际不良率远高于日本本土，导致每年都有很大的缺口。为了改变这种现象，提高材料利用率，于是集团开始了一场“减少损金”的改善活动。
没有关注就没有改善，关注工序不良之后，胡子发现，因为原料是由本部门控制，无论哪个工序发生不良，都可以直接从下料部门重新获得。不得不说，当年这部下料机相当不错，无论想要什么规格，只需要几个按钮就可以完成设定。因为这些原因，补料这个事情相当快速，从未造成后工序的等待。出于本能，胡子想增加一个补数流程以便进行监控。但是，考虑到增加这个流程之后，就必须设定一个职能。白班还好说，可以由其他人兼任，不存在增员问题，而晚班就麻烦了，需要增员，而一旦增员，胡子的人均每小时产出必然恶化。另外，这个流程一旦设定，管理看似更加严谨了，但牺牲了制造流程的通畅性，有违管理工作的本质：管理好是可以让流程更顺畅，周期更短，反应更快。因而胡子放弃了这一想法。
从这一件事情可以看出，当年知名外资企业在中国的管理漏洞也是挺多的，但因为京瓷采用了阿米巴经营方式，让胡子需要对经营业绩负责：
第一，能够对部门进行核算，得出经营业绩表现；
第二，部门能够独立完成经营的各项职能；
第三，符合企业大的战略方向。
正因为如此，胡子们成长很快，优秀的外企为中国大陆，训练了一批不可多得的经营管理人才。意识到这一点，胡子经常感慨，改革开放引进外资，为GDP做了不少贡献，但更重要的是培育了一大批经营管理干部，提升了中国企业的管理水平。借用德鲁克的话说，中国企业发展的问题，最终只能依靠中国管理干部的成长来解决。
胡子看到前工序不良造成的后果后，意识到把优秀员工补充到关键岗位后，固然提高了关键岗位的能力，但前工序人员不能快速提升，终将危及整个部门的表现。刚好关键岗位人才短缺现象得到了缓解，胡子开始着手考虑大量提升前工序人员的操作水平。但是，现在面对的，是一批人，不是一个人，一对一不再能够满足需求，如何有效教导就摆在胡子面前。
回想起日本支援者在教导自己的时候，曾经提到一张小卡片，说是叫工作教导卡，当时因为是日语版，也没有放在心上，此时请求翻译成中文：
