鞍钢股份有限公司炼铁总厂（简称总厂）是目前国内单厂产能最大的炼铁厂。为发挥产业链上成本控制的关键作用、提高鞍钢产品市场竞争力，总厂以构建成本控制四个体系（成本控制指标体系、成本控制责任体系、成本控制考评体系、成本控制监督体系）为基础，以三个经济化管控（高炉经济运行管控、烧结经济配料管控和能源经济使用管控）为核心，以三个优化（优化管理体制、优化设备管理、优化物流管理）为保障，促进工序成本大幅降低、技术指标持续提升和生产稳定顺行，实现以最少的投入获取成本效益的显著改善。

总厂将成本控制作为当前的重点工作，要求各级领导高度重视，统一思想，转变观念，清楚认识自己的角色、职责和权限。成立由厂长、书记任组长，厂副职领导为组员的成本管理领导小组，各专业部室成立以各主管厂长为组长，各部室主任、专业主管和各专业管理人员为组员的成本管理控制小组；成立由各基层作业区党政领导负责，专业工程师和全体员工组成的成本管理实施小组；成立由驻厂财务组、综合管理室、党委工作室、工会组成的成本管理监督小组。构建起自上而下全员参与、有分工有保障的成本管理组织体系。

紧紧抓住扭亏控亏增效，开展新时期孟泰形象大讨论，继承和发扬艰苦奋斗、爱厂如家、为国分忧、无私奉献的孟泰精神。

开展“三讲清、三明确”形势任务教育，激发全体员工的危机感、使命感、责任感、荣誉感、集体感。即讲清公司在降本增效工作上的部署和安排，明确这是关系鞍钢生死存亡的重中之重；讲清总厂成本比重、规模效益在公司的地位，明确应担负起的责任；讲清降本增效工作与每名员工的关系，明确这是维护广大员工利益的必然举措。通过教育，使员工了解当前企业面临的困难形势和成本压力，将压力传导到每名员工，使员工意识到控制好成本不仅是企业的事，更是自己的事。

组织全员进行现代企业成本控制培训，使员工认识到精益管理、科学控制才能将成本降到最低，结合岗位实际主动思考,制定降成本的具体措施，将降本增效意识渗透到每名员工。

驻厂财会组通过原燃料价格、原燃料消耗情况、工序能耗等计算，制定和发布总厂的成本目标指标，根据成本目标倒逼核算，将其进行细化分解，加大对各项费用的控制力度。将生铁实际成本具体细化为原主材料、燃料、动力、辅助材料和制造费用等项目，横向到边，纵向到底，使成本费用形成双向控制。各部室、作业区党政一把手被明确为成本目标管理的第一责任人，直接对总厂负责。

分析成本构成，确定成本控制点。总厂根据公司下达的成本目标，各作业区根据总厂下达的成本指标，制定本单位的目标成本，并将目标成本层层分解，逐级落实到各班组，班组经济核算，把成本费用指标同员工切身利益直接挂钩，考核兑现，形成目标、责任、全员参与相结合的成本管理方式。

开展对标找差，查找成本控制点。总厂坚持对标工作横纵两条线，横向同国内、国际同行业先进企业对标，纵向同本企业历史最好水平、厂内产线之间对标，通过对标找差，明确工序成本，使主要经济技术指标、主要费用水平达到行业先进水平或不低于行业平均水平。重点强化中间过程对标，细化落实公司一级对标指标，分解完善二、三级对标指标。这些指标对标后设定为控制目标，每月召开对标工作会议，进行差距比较、原因分析，制定改进措施、完成时间，落实责任人。

通过问卷调查梳理成本控制点。总厂向各作业区下发调查问卷，在全厂各岗位开展成本控制点调查。各岗位全面普查，找出成本控制关键环节，查找成本控制点，对未采取控制措施的点重点管理，研究控制办法。

总厂将财务成本分析、对标找差、问卷梳理排查出的成本控制点，根据重要性和降成本力度进行分级，最终确定厂级控制点19项，作业区级、班组级成本控制点228项（见图），对于有控制方案的项目加强控制，没有控制方案或方案不完善的，组织专业部室管理人员研究解决，将控制责任落实到岗位。

成本目标管理按照自上而下的“总厂-作业区-班组”三级核算模式进行，各核算单元按照班算、日结、周分析、月考评的模式，分层级落实各级管理者责任。厂级由主管厂领导负责，主管部室实施，落实具体防控措施、责任人，每月对成本控制情况进行分析总结，提出改进实施方案。作业区级由作业长负责，班组实施，模拟市场核算，落实各级管理责任，形成自上而下的成本指标压力，全员参与指标的目标过程控制。

一是科学设定关键绩效指标，通过对产量、成本、关键可控成本项目、关键消耗指标的量（率）控制、费用控制等方式，建立奖罚分明的激励约束机制，形成长效的成本目标管理机制，促进降低成本、减少费用和挖潜效益的增长潜力。二是建立战略导向型的业绩评价体系，以成本评价作业区、班组、岗位绩效，在指标设计上通过重要性和紧迫性分析手段，突出主体产线、重点岗位的工作，使业绩期望和考核更具有针对性。三是改变过去以产量指标完成情况评价作业区、部室业绩的做法，以效益评价业绩和计提奖励，加大效益指标评价，突出对入炉焦比、综合焦比等消耗指标的考核，加重对各类事故考核，充分发挥绩效考核的导向作用。四是规范绩效管理的各个环节，强化绩效辅导和绩效沟通意识，促使考核双方在考核目标和结果上达成一致，将评价结果与薪酬分配对接，强化绩效管理的正激励作用。

发挥成本控制监督小组的作用，驻厂财务组设定成本目标，实时监控成本完成情况，掌握成本变动情况，对成本异常情况做出预警。每月召开一次成本目标管理会议，总结本月成本完成情况，分析存在的问题，对下月的成本目标管理进行计划安排。将成本异常情况快速传递给相关部门，由成本目标管理小组进行分析和追溯查询，第一时间找到成本异动源，分析异动原因，制定整改措施，将问题处理在萌芽状态，将损失降到最低，实现受控管理，推进成本持续降低。 

通过成本分析，总厂确定了影响炼铁成本的关键因素——原料价格、配料结构、能源动力。综合全员、全流程、全要素资源实施“高炉经济运行、烧结经济配料、能源经济使用”三个经济化管控，实现全工序高效经济运行。

从科学制定生产计划、控制消耗指标、加强长寿管理、开展工艺技术创新、强化操作控制等入手，实施高炉经济运行管控。

控制消耗指标。高炉以入炉焦比、煤比、热风温度、铁水温度、吨铁原料成本、吨铁燃料成本、燃料比为主要控制点完成成本控制。从精益生产操作、稳定炉温、增加焦丁使用量等方面入手降低焦炭消耗；从加强炉前设备的维护使用、铁口维护、长寿管理等方面延长高炉使用寿命，解决指标和长寿的关系；从减少东烧用量、合理使用低成本烧结矿，减少炉前钻头、钻杆、氧气管、保温料等小材料的使用等方面加强控制降低生铁成本。

开展工艺技术创新。变革原有的工艺控制和操作方案，探索高炉经济运行模式下的新技术，大幅度降低各类消耗指标。

加强生产操作控制。总厂在高炉系统开展“无悬料、保顺行”竞赛，通过竞赛奖励，促进全面提高高炉操作水平，彻底解决高炉顺行问题，高炉崩、悬料次数大幅度下降，实现大型高炉群经济稳定运行的新突破，为降本增效及各项生产经营指标的完成创造了有利条件。

加强班组长技术培训。总厂把班组长培训列入重要议事日程，由各作业区作业长负责，针对高炉作业生产实际确定培训内容，编写培训教案，每月定期下发给各班组长，并制定了检查与考核方案。

严把原燃料入口质量关、加强生产指标和操作精度控制、压缩精矿库存、采购和使用地产铁精矿、优化配料结构、回收散料等，实施烧结经济配料管控。

控制技术指标。在满足高炉用料质量要求的前提下，开展质量指标和消耗指标的盈亏分析。烧结以提高烧结机利用系数、碱度稳定率、全铁稳定率、低温还原粉化率、转鼓指数，降低漏风率为主要控制点。精心生产操作，克服原料质量不稳定的不利因素，对来料不定期送铁料特样，根据来料复验成分的变化及时对熔剂配比进行调整，减少烧结矿质量的大幅波动，加强日常管理提高设备开动率和台时产量。

控制操作参数。强化烧结中间过程控制，控制烧结机点火温度下限；积灰积料回收利用；改进熔剂配比；对尘泥混料的混匀作业规定进一步细化。开展降低漏风率攻关竞赛，提高查堵漏风工作积极性。

控制指标精度。对一、二次配料严加管理，重点是一、二次配料的秤台管理，严格按配比供料，坚持每天校秤制度，确保电子秤“三率”达到标准，减少烧结机废品、二级品；定期倒系统清筛眼，避免成品矿进入返矿重复烧结。

回收散料杂料。清底料场挖潜回收，加强冬季清车底和道线落料回收工作，做到铁料斤两不丢。不断提高烧结杂铁料使用比例。

加强能源基础管理，成立了能源控制管理小组，对能源管理体系进行完善。强化能源过程监控。对能源结构、限制条件进行历史回顾，排查所有用能点并进行能源审计，制定节能措施和计划，建立计量和报告制度，评价结果，采用先进的节能技术和工艺设备，持续改进，提升精益管理水平。

炼铁工序能耗占全公司能耗的60%以上，依靠技术创新实现能耗降低是降本增效的有效手段。热风炉空、煤气双预热、无扰动换炉、大型电机变频改造、煤粉浓相输送等新节能技术的应用，为炼铁节能工作的可持续发展提供可能；烧结余热利用、高炉余压发电、提高TRT吨铁发电量、高炉煤气回收、小粒烧结矿分级入炉、小焦丁直接入炉等技术应用为炼铁节能赋予新活力；制作各类能源介质区域网络图、全厂管网图，使能源管理更加精细化。针对氮气资源紧张的现状，组织各部门研究降低用氮量，制定了高炉炉顶用氮管理及考核制度。

组织架构扁平化。按照工序服从、管理扁平原则，推进机构整合、岗位优化、职责细化，提高管理效率。对西区烧结点检、烧结点检、自动化点检、研究所四个独立作业区进行整合，将储运作业区翻车机岗位划归各烧结作业区管理，将高炉铁水取样岗位职责由高炉倒班副作业长承担，将质量检查站高炉铁水取样岗位27人补充到缺员的生产操作岗位。

管理责任区域化。总厂在全部作业区推行岗位区域负责制，将管理责任落实到区域岗位，促使岗位操作者向区域管理者转变，从而实现全员、全面、全过程管理。总厂实行厂级、作业区级、班组三级管理点检，重点检查岗位责任项目及内容要求，通过三级点检，逐级监督、层层把关，建立常态化、逐级延伸的管理监督机制，全员履行岗位职责，达成快速反应、提高效率的目标。

操检作业合一化。推进操检合一变革，减少管理界面，提高协作效率，同时推进员工素质持续提升。烧结系统设备数量多、分布广、区域大，单靠少量的专业点检人员检查设备常常顾此失彼，因此将西区烧结点检和烧结点检划归各烧结作业区管理，发挥操检合一优势。

专业管理集中化。成立高炉长寿组、生产公辅组、能源组等专业管理小组，发挥专业管理效能，凸显技术优势。

在设备管理的各阶段找到影响总成本费用的关键点并加强控制，是降低总成本最有效的方式。总厂在设备管理方面坚持备件采购验收、备件日常管理、设备维检三控制原则。

严控备件采购验收管理。在备件验收管理上修订完善《备品备件管理细则》，增加质量检查的责任划分、检查的方法、失误的考核等内容，在实际工作中督促检查，对备件厂家偷工减料、以次充好等问题严格查处，为企业挽回损失。

精细备件日常管理。对机旁备件台账进行实时跟踪，开展修旧利废，在制定备件采购计划时严格控制；对库存备件进行清理，对因历史原因长期闲置的备件登记备案，在申报采购计划时，要求计划管理人员要先查询公司库存，只要库存有相同备件或可通过“修、配、改、代”利用的备件，就要先利库，不能申报采购计划，达到盘活资金，降低库存资金占用的目的。在维修费上精打细算，严格考核超出预算费用，将消耗作为衡量班子领导水平、管理水平的硬指标，下大力气把费用降到最低。

加强设备运行管理。转变维修策略，减少事故降本增效。将设备按重要性分A/B/C三级管理，对造成高炉、烧结机停机的A类设备坚持状态维修的方针，确保稳定运行；对不太重要的设备采取事后维修的策略，降低维修费用；对重复性多发性的故障设备采取局部改善维修的策略，解决限制性环节。总厂每月拿出固定费用，在点检系统开展“我的区域我负责，我的区域我管理”点检系统无事故竞赛，促进点检员提高设备点检质量。

开展降本增效工作以来，总厂从四个方面优化物流管理。一是按照公司物流成本预算对费用消耗进行细分、预测，尽可能地压缩费用。二是在考虑运输方案时，尽可能进行多方案分析比较，找出最优方案。三是由专业人员科学合理调配原料，掌握原料输出和槽存，加强沟通，避免烧结矿落地，尽量直付，减少中间环节。四是提高自产烧结矿、球团矿产量，减少外购数量，节省运输成本。