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中国企业的管理问题和解决策略
   编辑:管理员   浏览:1033  时间:2016-02-23 
 

一、管理和《精确管理》 
  谈管理必定先要说到经营,不同的行业、不同的企业、不同的岗位,其经营工作是不同的,很多没有可比性,正所谓“戏法人人会变,各有巧妙不同”。但是管理却不同,可以说,全世界的企业、所有的岗位,管理方法都是相通的。打个比方:如果说经营是炒出一道菜,那么管理就是烹饪技术,不同的菜有不同的炒法,但烹饪技术可以共性地研究。

  常常说管理的关键是“管人”,是的,一个企业之所以需要管理,本质上是因为从事经营的“脑袋”多了,彼此经营工作的配合就可能失调,配合失调是因为人的思想不同、个性不同,所以,在共同经营过程中必然存在“内耗”,就难于形成合力,需要通过沟通达到默契和统一。由此可见,管理是经营过程中人与人之间的相互影响和作用,管理和被管理是相对而言的,一个上司在管理下属的时候,下属也同时在“管理”上司,一旦失去了平衡,就会产生管理的问题。

  管理离不开沟通,在沟通过程中,人的语言表达并不是都很清楚,常常因此而产生沟通障碍,日常工作中司空见惯。沟通过程中的倾听是一种能力,它受到个人思维方式和知识面的影响,常常说的人认为说清楚了,但听的人却没有完全听明白。借助网络工具以后,“白纸黑字”,任何的信息都可以更精确地被表示和理解,沟通障碍大大减少,管理就变得顺畅。

  《精确管理》是研究人性化管理的一种思想,它的前提是精确沟通,借助一套网络工具,通过规避人性普遍的弱点,丰富和改变人与人之间的沟通方式,从而改善沟通的效率和效果,达到让人人都快乐和高效工作的目的。

  二、管理的职能

  有句名言:“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,应用在企业也有道理:管理好的企业都是相似的,管理差的企业各有各的问题。企业管理是一个非常宽泛的话题,从简单和实践的角度,可归结为四项职能:计划、组织、领导和控制,也就是说,企业的管理者所从事的各种各样的管理工作,最终都是体现在这四项职能上。

  大多数的老板都希望管理企业简单而轻松,企业又能正常地赚钱;大多数的员工都希望在企业少被别人管理,工作自由自在,工资还拿得满意。因此,企业不是要不要管理的问题,而是必须要有一套简单而高明的管理方法。细细研究管理的四项职能,可以发现,当今的中国企业大多在这四个方面漏洞很多,所以,只有从根源上把问题分析清楚,采取有针对性的对策,才不至于“头痛医头、脚痛医脚”。

  企业的管理问题可以从很多角度去谈,战略管理、营销管理、生产管理、人力资源管理等,但无论怎么谈,都是万变不离其宗,都归结到管理的基本职能上。就好比人要保证身体基本的营养,可以吃各种各样的食物来满足,鱼、肉、蔬菜、谷物等,但无论怎么吃,都是糖类、蛋白质、维生素、矿物质、脂肪的满足。

  三、中国企业的管理问题和对策

  以下就中国企业的管理问题,从管理的四项职能入手,以《精确管理》思想为后盾,简述基本的对策。

  1.计划

  指对未来的工作进行系统性的谋划,按照一定的逻辑思维,想好要达到什么目标、如何达到等。比如:愿景,战略,长期目标、中期目标、短期目标,执行时间表,行动方案,等等。

  目前企业的普遍现状是:从最高管理者到基层员工,每天、每个人都在做“计划”,但是在如何整合各人“计划”的方法上,绝大多数企业因循守旧、缺乏创新。如果各人“计划”各自的工作,互相沟通不到位,或者“沟而不通”,管理的问题就出现了,导致彼此之间经营工作的脱节、不协调,以及管理成本的提高,间接地影响着企业的整体经营和经济效益。

  据专业研究结果表明,大约97%的人“计划”能力不够好。原因:首先,社会高速发展,环境变化太快,很多人不愿意“浪费”时间做深思熟虑的“计划”,相信“船到桥头自然直”,相信“车到山前必有路”。其次,人的预见性不足,难于“宁静致远”,思绪多变、心态浮躁,思想不够稳定,用“计划不如变化快”来为自己找借口。再次,人们习惯于在大脑里进行草草地“计划”,纵然“夜晚想得千条路”,但“白天照样卖豆腐”,美妙的“计划”容易被外界信息“污染”,使得执行力不够,做事缺乏毅力。

  古人云:“凡事预则立,不预则废”,据估计,企业平均执行力大约50%,很多正确的事情并不是没有被想到,而是没有坚持做。刚开始信心和决心很大,时过境迁之后,激情逐渐淡定,慢慢不再坚持最初的“计划”,不自觉地改变主意、重新“计划”或者放弃。人的预见、判断和决策能力是在长期的实践中培养起来的,总是受制于各人的思维能力和心智模式,要提高也绝非易事。改善的办法就是把“计划”(目标、具体要做的事情等)先写下来,不断地提醒自己和别人,从而使它不会随着时间的流逝而“降温”、变得模糊,保持“计划”的统一性、连贯性和精确性,这样,人的“计划”会更周密,做事更踏实。

  针对“计划”问题,有什么样的对策呢?首先,在企业中培养认认真真做“计划”的风气和习惯,比如:统一要求写下来。其次,要求适当地公开化,互相监督各自的执行力。这些都可以借助管理工具实现,比如协同管理软件。

  例如:总经理的“计划”应当及时地让下属经理们知晓,以便对下属有方向性指导,而部门经理们的“计划”应当每天报告总经理,以便提供决策和指挥参考。在信息化互联网时代,这种“沟通”已经可以变得非常简单和高效,并不需要每天浪费很多时间来组织开会、交换信息。群策群力的好处几乎人人皆知,“策”和“计划”有着相近的含义,现实世界中,N个脑袋在M天的时间里要达成企业目标,不太可能经常性地召集起来进行“群策”,而公开化的“计划”就达到了不受时间和空间限制的“头脑风暴”的效果,激发出人们更多的智慧。人普遍有一种趋众心理,择优而学、择善而从,通过公开化的“计划”,使管理者知己知疲、互相促进,自觉地完善自己的“计划”,久而久之,企业就形成了“心往一处想”的理想境界。

  成功例子:栾润峰和李践所创办的企业。

  2.组织

  指建立组织机构,设置岗位,招募员工,明确“责、权、利”,等等。

  普遍现状:企业的组织结构不清晰,各岗位的“责、权、利”模糊,各员工的工作目标性不强,企业整体团队协作性不够好。

  分析:彼得·德鲁克曾说过,“企业管理得好坏最终取决于管理者与被管理者之间关系的好坏”。在“家文化”占主流和注重人际关系的中国企业,西方管理理论中强调的组织结构和管理等级被不断“潜规则”化,企业员工之间常常会因为感情上的亲疏导致“权责”的界定不清,员工之间难于保持恰当的心理距离和工作关系,彼此之间的信任和欣赏不够,虽然懂得“亲兄弟明算帐”的道理,但无奈地顺应现实环境。因此,需要在认识清楚情绪管理上的“私”和工作管理上的“公”以后,通过建立协同管理平台等方式,借助网络的辅助适当隔离彼此情绪的影响,营造宽松式的、平衡的情感关系,使各岗位之间可以清晰地、透明地、精确地交换工作信息,引导自我管理和协同管理,从而改善组织成员之间的协作性,发挥团队的力量。

  同“计划”一样,“组织”也是企业中自上而下的一项管理工作。如果企业“组织”涣散、缺乏凝聚力,根源往往在于最高层的“组织”工作未完善,如果部门缺乏向心力,根源往往在于部门负责人的“组织”问题。

  例子:笔者曾接触过数十家企业,从几十人的小企业,到两千多员工的中型企业,没有哪家企业有明确的、与现实相符的《工作说明书》(即使有岗位职责也是假的),可见中国企业“组织”问题普遍很严重。

  对策:梳理组织结构,明确“责、权、利”,建立协同管理平台,加强信息的有效传递,淡化管理等级,不断鼓励员工的自我管理和团队分享。

  如果说,“计划”的公开化使企业逐渐“心往一处想”,那么,“组织”管理中强调团队协同并导入工具则使企业逐渐“劲往一处使”。

  成功依据:网络聊天工具的普及正说明许多中国人喜欢这种“含蓄而精确”的“组织”与沟通方式。近几年协同管理软件的流行。

  3.领导

  指企业运营过程中的指挥、协调和激励,等等。

  普遍现状:企业高层、中层、基层的管理工作层次不明或角色错位,指挥随意,指令无序,因“组织”不到位导致企业运营中矛盾和冲突多,又难于“领导”(协调),激励多用物质或表现为空洞的语言粉刷,久而久之,企业常常难于得到员工的尊敬和忠诚,企业整体领导力显现不足。

  分析:中国企业里权力是一个“烫手山芋”,授权是一件很困难的事情,企业中德高望重的管理者毕竟很少,许多管理者自感组织授权不足、个人魅力不够,使得“管人难”越来越成为一种事实,“管人”更多表现为人权侵犯、人性压制等。因此,可以设法让企业里“管人”行为越来越少,自我管理越来越多,指令的发布可借助网络平台,清晰可见、“愿者上钩”、有据可查。通过导入开放式的、互相学习式的培训,倡导优秀企业文化理念,从而更好地激励员工。

  领导应该是有梦想的公道人,中国企业的领导大多是任命的,招聘也大多是企业领导和工作上级“欣赏”的人才,“能者上、庸者下”停留在口头上很少与现实相符,不像西方企业的领导大多是“竞争”出来的,是真正的“丛林领袖”。这种本质上的差异决定了中国企业的管理必须要有别于西方企业,“领导”的方式要有中国特色。

  对策:坚持明确个人目标、透明指挥和协同管理的原则,使工作过程民主、工作结果集中,逐步从“强权式领导”向“愿景式领导”转移。

  在信息化互联网时代之前,企业如果缺乏“领导”,员工就可能变成一盘散沙,毫无凝聚力。随着网络在企业的普及,借助协同管理工具,员工就成为网络系统中的一个“头像”,“领导”的职能部分演变成网络系统中的管理员,比如:QQ群的管理员,可以同时管理数百人的“沟通”,随时监督群的有序性和稳定性。

  导读:对于中国企业的管理问题,可以从职能的角度进行深谋远虑的优化,从而实现:优良的“计划”使每个员工工作有方向、目标和激情;

  打个比方,一群蜜蜂只要有一只蜂王“领导”,其它工蜂都会有序地工作。企业需要塑造的就是蜂王才具备的“领导力”。

  成功依据:“无为而治”是公认的最高管理境界和领导方式。毛泽东时代的领导文化值得部分借鉴,如“崇高理想,实事求是,光明正大,树立榜样,自我批评”等。

  4.控制

  指确保企业的各项工作按“计划”进行,掌握“人、事、物”的发展状态。

  普遍现状:战略和目标口号多、达成少,“计划”跟不上“变化”,企业在信任员工和授权方面游离不定,中国人才众多但能被企业“控制”的人才较少,许多企业发展速度慢,因为无法突破管理的瓶颈,担心失去“控制”而管理保守。

  分析:企业管理工作中,“一天”是最基本的时间“控制”单位,任何一个企业的年度目标,都是由若干核心员工的年工作“日结果”组成(如:年度目标=N人×260=260N“日结果”),所以,目标的达成是一个从量变到质变的缓慢过程,可以提前、及时地进行“控制”。让员工自己订“计划”、作出承诺,及时自查和总结,自评工作绩效,是细节化的、可操作的管理。“没有记录等于没有发生”是管理的常识,通过“记录”去理解和分析员工的工作轨迹,把握其“心”,共同探寻到改进工作的依据,才能更好地激发员工的潜能。

  很多时候,企业为加强管理,不断“控制”员工的行为,效果适得其反,其实,要从“控制”员工的“心”开始,对行为要放任自由。员工的“心”是通过员工的自我表白(工作记录等)反映出的,别人的观察和判断常常会有误解。常言道“千斤重担众人挑”,面对企业目标这副“千斤重担”,如何来测评每个员工的贡献、进行合理的绩效评估,极少有企业做得合宜。

  对策:让员工向企业“早请示、晚汇报”,每天检查结果,并与绩效工资挂钩。通过查阅工作记录,先得“人心”,从而得“天下”。

  成功依据:“周计划日结果”、“日计划日结果”已经不断被实践检验有效。北京金和软件股份有限公司的绩效管理方法。李践的《绩效飞轮》成功案例。我经历过的台资企业里写日志的有效管理方法。

  四、中国企业的管理展望

  管理是思考如何更完美地做好经营工作的一种智慧,协同管理并不是简单意义上的办公自动动化软件的应用,它是一次管理的革命,对于人际关系相对复杂、团队精神相对缺乏的中国企业来说,对企业持续经营和稳定发展的影响非常深远。如果说,传统的企业管理采用的是“普通电话+书信”方式,那么,协同管理依托的是“录音电话+电子邮件”方式,两者相比,管理的效率和效果差别非常明显。

  目前,《精确管理》思想正随着协同管理软件在几万家企业的应用,逐步渗透进各企业的经营实践之中,当企业的核心员工都能够快乐和高效工作的时候,企业的管理一定是优良的,企业的效益也一定是显著的。

  总而言之,对于中国企业的管理问题,可以从职能的角度进行深谋远虑的优化,从而实现:优良的“计划”使每个员工工作有方向、目标和激情;优良的“组织”使每个员工感觉工作有秩序、归属感、效率高;优良的“领导”使每个员工获得精神激励、心态积极;优良的“控制”使每个员工绩效显著、成就感强,企业整体会呈现一种蓬勃向上的发展竞争力。

 
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