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如何正确定义部门管理指标
   编辑:管理员   浏览:938  时间:2016-02-23 
 
 

所谓管理指标,是评价某项工作好坏的量化因子。一般地说,与管理指标对应的具体数值可能是过去或现状的管理结果,或是期望未来所要达到的管理目标。在日常生活中,人们会经常接触到各种各样的管理指标和管理目标,比如:CPI是衡量物价上涨情况的管理指标,过去一年CPI上涨3.2%是过去的管理结果,而新一年度期望控制在3%以内就是管理目标;GDP是衡量国民经济总量的管理指标,过去一年GDP增长7.8%是过去的管理结果,而新一年期望GDP增长8%就是管理目标。

  企业内部的微观管理也是如此。好的管理指标不仅在于能够对管理者和员工的工作进行量化评价,更重要的是它对管理者和员工的工作起着积极的导向作用,让他们知道工作努力的方向。所以对人力资源部来说,如何正确定义部门管理指标十分重要。另一方面,定义管理指标又是一项专业性很强的工作,需要每一个管理者认真学习正确定义管理指标的思维和方法,与人力资源部门一起,以专业的精神进行研究,协商决定。

    

一、定义管理指标的几个误区

  没有管理指标的管理是空谈。但更多的情况是,在定义和使用管理指标时,存在着诸如管理指标不能指向管理重点、错误地定义管理指标、管理指标张冠李戴以及错以为管理指标多多益善等误区,误导企业日常管理活动。

  1.管理指标不能指向管理重点

  有家公司在学院派顾问的辅导下做了KPI绩效管理,定义了所有部门的KPI指标(即关键管理指标),并以此为依据制定了绩效考核标准。结果发现,许多部门的绩效管理指标远离管理现实,不能指向管理重点。表1是其人力资源部的管理指标,看上去都是一些可量化的项目,但这些管理指标实在没有多少价值。针对表1中所列管理指标,我们作如下思考。

  为员工办好事达标率:年初约定为员工办理养老保险、给员工送生日蛋糕及宿舍安装衣架等三件事,如果完成了就算达标。这些工作说到底是公司政策,只要公司愿意花钱就行,并不需要人力资源部员工动脑筋想办法去做什么改善。

  企业文化建设达标率:这家公司年初决定举办元旦晚会、书画及乒乓球比赛等三项文化活动,只要人事部门在年度内如约实施了这三次活动,就算工作达标。不可否认,这些活动可以丰富员工业余文化生活,但是它绝不是构成人力资源部职能的重要部分。

  员工离职率:这好像是一个很好的管理指标,绝大多数企业都有。尽管这个管理指标的数值可以说明员工人数的多寡,但是却看不出来到底哪些人选择了离开,而这些人的离开对企业人力资源战略会有怎样的影响。

  有效培训人次比例:所谓的有效培训人次看上去是一个不错的指标,但仔细推敲,你就会发现这个比例是一个相当人为的指标,缺乏客观性。授课老师和培训组织部门联手提高有效培训人次比例易如反掌,并不需要付出什么努力,如此管理指标意义不大。

  上报资料及时率:对上报资料及时率进行考核大概是中国特色,这样的统计数据是没有多少积极意义的,而统计这些数值就是一项无谓的工作。当一个管理者需要对员工上交资料进行考核的时候,当是这名管理者的悲哀!

  我们要问,以上几个管理指标、目标没有哪一项指向人力资源工作的重点,更没有哪一项能和公司的人力资源战略扯上关系,这样的管理指标不统计不评价也罢。

  2.错误地定义和使用管理指标,引起不良后果

  错误地定义或使用管理指标,不仅不能对工作起到积极的导向作用,而且还会挫伤员工的积极性。某企业把降低人员成本作为销售部门的重要管理指标,在这个指标的导向下,管理者慢慢失去了培养新员工的耐心,时间长了就发现,这家企业的销售额和销售人员数量都在走下坡路,问题十分严重。

  甚至可以说,错误的管理指标比没有管理指标后果更严重。可见,定义和使用管理指标要慎之又慎。对一个暂时说不清楚其积极导向意义的管理指标还是不用为好。

  3.管理指标被张冠李戴

  在有些企业,所定义的管理指标看上去并没有什么不妥,但是管理指标与部门的关联却张冠李戴。表2是一些常见张冠李戴的错误。管理指标张冠李戴的后果是,管理者和员工对管理指标无能为力,有时甚至打击部门和员工的积极性。而真正能够对管理指标负责任的部门却袖手旁观,无所作为。

  4.错以为管理指标多多益善

  有一家公司找到了一位比较用心的人力资源经理,他做事认真并且深得考核之“真经”,经过一年的努力确立了一套完整的KPI指标体系。结果,部门负责人抱怨,公司的管理太复杂,每一个月要做太多的记录、统计、报表和报告。

  管理指标并不是多多益善。有些管理指标之间是有内在联系的,用不着面面俱到地统计分析所有的指标。因此,我们不建议给一个部门过多的关键管理指标,一般56个就够了。当然,部门内部的分、子管理指标、目标的数量不受此限。

 

 

    

二、如何正确定义部门管理指标

  本文介绍一种定义部门管理指标的科学方法,即从了解部门内外部客户期望出发,经推理得出符合部门管理实际的管理指标。

  1.如何定义部门级管理指标

  (1) 写出部门的内外部客户(客户、领导、后工序等);

  (2) 写出内外部客户对部门的期望,如产品质量、效率、成本等;

  (3) 尝试用量化的管理指标来衡量这些期望;

  (4) 确认这些管理指标的导向性是否正确;

  (5) 定义这些管理指标的计算方法和数据来源。

  现在来看一下生产部门的管理指标。生产部门的内部客户主要有品质部门、计划部门和公司领导等,基于他们的期望,可以定义制造部门的主要管理指标如表3所示。

  以此类推,可以得到品质部的管理指标如表4所示。

  人事部的管理指标如表5所示。

  根据以上方法,还可以定义出其他部门的主要管理指标。本文推荐的管理指标定义方法简单易学易用,可以在企业管理实践中发挥重要作用。

    

三、如何评价管理指标的好坏

  一个好的管理指标,应该同时具备以下三个要素,缺一不可。

  1.管理指标指向管理重点

  企业或部门定义管理指标,一定要考虑管理指标的指向,要学会关注和定义那些与管理重点息息相关的管理指标。比如,在1990年代,国内企业很容易招到员工,当天贴广告,当天就可以招到所需员工。面对这样的局面,很显然对招聘周期进行管理意义不大。随着时间的推移,企业或部门管理重点也会发生变化。现在企业需要面对劳务工不足的时候,把招聘周期定义为管理指标就开始显现出其重要的导向价值了。

  2.可量化,且数据来源客观可靠

  管理指标一定是可量化的,否则就一定不是好的管理指标。而且还要考虑,是否可以获得客观可靠的数据。比如,要确认客户是否满意,通过客户满意度调查所获得的数据看起来不错,但它不如客户投诉件数来得客观。

  那为什么还要进行满意度调查呢?原因不外乎两个方面,一方面表明对客户重视的态度,另一方面是希望从客户那里得到一些建设性的意见或建议。

  3.管理指标导向性要好

  所谓导向性好,是指管理指标能够引导管理者和员工的意识和行动向好,并通过他们的努力和改善,使得管理指标不断向好。

  特别需要注意的是,有些指标看上去导向性很好,但是由于忽视了人性的弱点,其导向作用就会大打折扣。比如,为了降低对外招待的花费,规定每次请客不得超过1000元,某些人并不是在减少每次花费上下功夫,而是把一次的招待费用分两次进行报销。笔者坚持认为,当发现“上有政策,下有对策”的情况发生时,与其埋怨下属的恶意利用,还不如研究更好的政策,即管理者要尽量做到“魔高一尺,道高一丈”,而不是相反。■

 
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