当企业变革遇到阻力步履维艰时，是该逢山开路、遇水搭桥，还是望而却步、知难而退？笔者近年来参与了多家企业的管理变革项目，包括组织变革、文化变革、薪酬改革、绩效改革、流程再造等，这些项目在推进过程中无一不遇到这样或那样的阻力，如组织系统阻力、资源阻力、环境阻力和员工个体阻力等。在这些阻力中，组织系统阻力、资源阻力和环境阻力是客观的、外在的，当企业决定要变革时，这些阻力往往容易解决，而员工个体阻力却是主观的、内在的，一旦解决不好，就会引发负面的连锁反应，甚至导致变革夭折。因此，来自员工的内在阻力，就成为企业变革中必须认真对待和真正消除的阻力。那么，该如何应对变革中的员工个体阻力呢？

　　A公司是一家国有中型生产制造企业，成立于1990年，刚刚进行完组织变革、薪酬改革和绩效改革项目。项目开始时，只有董事长一人支持，上到总经理，下到基层员工，几乎全部反对或者不支持。项目推进过程中，需要和各部门经理进行大量沟通，但是各部门之间互相推诿，虚与委蛇，项目一度中止，企业变革步履维艰。鉴于这种情况，项目组人员暂时中止了项目本身，转而研究该企业变革中的员工个体阻力，建立了应对机制，并将其与企业变革项目本身同步实施。该应对机制实施后，各级员工从阻碍变革逐渐转变为支持变革，这也为项目成果的落地奠定了基础。

一、员工抵制企业变革的原因

　　A公司的变革是在这样的背景下进行的：公司的组织和薪酬体系是12年前制定的，虽然中间有调整，但是总体结构无变化；公司基本上没有绩效管理的理念；公司从2002年至2009年连续亏损，2010年开始扭亏为盈，但是业绩增长乏力；董事长是2013年入主该公司的，力求进行改革，力挽狂澜；总经理、副总经理、总工程师全是技术出身，在企业已经工作15年以上，缺乏先进的管理理念，也不主张改变现状；公司90%以上的员工有5年以上工龄，对公司文化、工作方式已经有了惯性。在这样的背景下，企业变革几乎是在董事长的行政命令下推动的，高层管理者之间并没有形成思想统一的变革领导力，公司也缺乏变革文化。

　　通过对A公司的调研分析，可以发现在企业变革过程中，员工个体阻力主要来源于人的基本特性，如知觉、个性和需要。从员工阻力的来源看，个体抵制变革主要有以下几方面的原因，见图1。

　　习惯：人是有习惯的动物，每个人都有好的习惯或坏的习惯。在工作中，当我们频繁使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。而当一个人面对变革时，以惯常的方式作出反应的趋向就会成为变革的阻力源。在A公司，很多员工习惯了现有的工作方式，对变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多余之举，并且会对自己的利益造成损害。

　　安全：安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。在信息不对称情况下，国有企业改革常常会给人带来一种印象：每次改革，都会淘汰能力差的或者没“关系”的，实际上是没“关系”、没“门路”而工作态度好的更容易被淘汰，工作能力强与否还不是领导说了算？在这种不安全感驱使下，抵制变革几乎成了员工的本能反应。另外，每一次变革都对员工提出了更高的要求，先进生产线的建立、办公自动化的应用、新技术的推广等都要求员工不断提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要，而很多员工，特别是公司的老员工，他们的教育水平普遍较低，害怕自己难以胜任新的挑战，他们宁愿维持现状，并对变革持消极态度。

　　经济因素： 大多数人会把个人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的地位，如果他们认为变革会使自己失去一些有价值的东西，他们自然要反对。而企业变革常常会直接或间接导致员工收入的变化，只有员工清楚地知道自己的收入会增加，他们才会拥抱变革，否则，就会抵制变革。

　　对未知的恐惧：企业变革常常会带来某种模糊和不确定性。在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确地把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织、个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险或是在做无用功。因此，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革。

　　选择性信息加工：对于收集到的原始信息，人类个体会有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己已构建起来的世界形成挑战的信息。以A公司为例，员工充耳不闻变革会带给他们潜在收益，却对各种负面信息和谣言情有独钟，这种选择性信息加工进一步加剧了信息不对称，增加了变革阻力。

二、化解变革中的员工个体阻力

　　变革是打破员工与企业长期共存而形成心理契约，这种变化必然会使员工产生或兴奋、或失落的感受。如何重构员工与企业新的心理契约，约束员工不切实际的想法，化解变革中的员工个体阻力，鼓励员工参与到新的变化之中，笔者建议从以下几方面入手。

　　1.来自高层管理者的阻力

　　企业的高层管理者一般是指由董事长、总经理、副总经理、总工程师、财务总监等组成的高管团队。在一些企业，这些高层管理者之间往往已经形成了权力上的平衡，而管理变革常常会打破这种平衡；部分高层管理者自身并没有深入地参与整个活动，对管理变革的目标、方案和进度不是十分清晰，当变革触及到其所在领域时，往往催生本位主义，只见树木不见森林；有的高层管理者将变革视为企业的救命稻草，他们首先考虑的是投入和回收必须成正比，否则将取消投入。他们往往急于求成，想立竿见影，这种心态使其不知不觉地成了管理变革的最大阻力。面对来自高层管理者的阻力，建议通过以下方法进行解决：

　　（1）加强沟通。毫无疑问，沟通是解决问题最有效、最直接的途径。在变革过程中，项目组和企业高层管理者需要保持密切的沟通，明确企业变革的方向，让高层管理者清楚变革的目标、方案和进程，让他们直接参与到变革活动中来，并使其成为变革的带头人。另外，企业的高层管理者之间也要保持密切的沟通，形成思想统一的变革领导力，从而推动企业变革。A公司建立了企业变革专题会议机制，每周召开一次，项目组汇报变革进展及遇到的问题，企业高层管理者全部参加并逐一发表意见，随时解决问题。

　　（2）提高参与度。在企业变革过程中，高层管理者往往很少参与或不够深入，结果导致其所辖部门对变革不够支持，因此, 必须提高高层管理者的参与度, 并使他们共同致力于企业的变革活动。

　　（3）正确认识变革。在A公司，迫于董事长的压力，技术出身的几位高层管理者虽然不反对变革，但在行动上也不支持，他们认为，变革或许会成功，但也可能会失败，与其如此，还不如维持现状。鉴于此，项目组收集了同类公司的变革数据，用事实告诉他们变革将会取得的效果，使其正确认识变革：变革需要一定的过程，其效果往往是滞后的，可能要过几个月, 甚至要过几年, 才能看到变革带来的明显成效，在这个过程中,要理性地看待滞后现象, 不要在变革开始时就匆匆做出判断。

　　（4）构建变革领导力。任何变革的成功, 都有一个强有力的领导班子对其坚决推广和执行，这就要求企业的高层管理者统一思想和认识。在A公司，针对部分高层管理者不支持变革的情况，作为企业的一把手，董事长就肩负着提高变革凝聚力、构建变革领导力的重任。

　　2.来自中层管理者的阻力

　　在企业变革中，中层管理者起着桥梁作用，他们都带领着一个小团队，掌握着不大不小的权力，公司需要他们带领本部门人员一起参与变革，而基层人员也希望通过他们及时掌握公司动态，他们是变革的参与者和领导者。如果在某些问题上处理不当，他们可能直接抵制变革，甚至煽动下属人员反对变革。面对来自中层管理者的阻力，建议通过以下方法进行解决：

　　（1）深度沟通。与中层管理者的沟通包括两个方面，一是变革代言人即项目组人员与企业中层管理人员的沟通，该环节侧重于解决方案中的具体问题；二是企业高层管理者与中层管理者的沟通，在中层管理者之间出现推诿扯皮或不配合的情况下，主管上级或企业的一把手与其沟通就显得非常重要。

　　（2）打压，强制执行。变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。对于这些人，管理者必须慎重对待，一旦不慎，就会扩大负面影响。A公司发生过这样一件事：原采购部主管是一个年轻小伙子，由于采购部存在一些重大问题，项目组召开专题会议与其沟通，研讨应对措施，但是该主管非常不配合，每次会议都唱反调，其他主管发言时他都反对，对本部门存在的问题不屑一顾，多次沟通无果，甚至煽动他人反对变革。无奈，在公司高层讨论后，决定将这位主管劝退。他离职后，采购部的变革工作有明显改善。

　　（3）谈判。应对来自企业中层管理者阻力的另一个方法是以某些有价值的东西换取阻力的减小。例如，如果阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一个特定的报酬方案满足他们的个人需要。如果变革的阻力非常大时，谈判可能是一种必要的策略，但其潜在的高成本是不应该忽视的。另外，这种方式也有一定的风险，一旦变革推动者为了避免阻力而对一方做出让步时，他就可能面临着其他权威个体的勒索。

　　3.来自基层员工的阻力

　　在企业变革中，来自基层员工的阻力直接决定变革的各项措施能否有效执行，因此，能否化解基层员工的阻力，是变革成果能否落地的关键。我们主要通过以下方法化解基层员工的阻力：

　　（1）访谈与沟通。在A公司，我们和每个员工都进行了至少一次访谈，了解员工对变革的态度，逐一解答他们的问题，向员工宣导变革措施，并建立了高层管理者和基层员工的定期沟通机制，这样有助于及时消除员工在变革认识上的误区，化解基层员工对变革的疑虑，并为调整变革措施提供信息支持。

　　（2）参与决策。在变革推进过程中，可以通过多种方式让员工参与决策。一是定期召开问题沟通会，每个部门至少要求2名员工参加，会议现场提出建议和解决问题；二是建立变革信箱，员工可以不记名提出任何建议，刚开始的时候，来信基本上都是反对变革的，但随着沟通的深入，唱反调的信件越来越少，越来越多的是建议，而且很多建议都在实施过程中予以采纳，并被证明是有效的。

　　（3）提供支持。在很多情况下，员工反对变革的部分原因是因为担心自己不具备变革后组织所要求的新技能和新知识，从而面临着转岗或者被辞退的境地。因此，减少阻力的一个方法是通过培训教育, 使员工学习新知识，接受新观念，掌握新技术，提高用新的观点和方法来看待和处理问题的能力, 提高员工的适应性。A公司制定了系统的培训计划，而且培训和变革同步进行，这样员工就不会担心自己被新技能淘汰了。

　　（4）奖励。奖励是化解阻力和推动变革的有效手段。在A公司高层的支持下，公司拿出专项资金，对变革期间有突出贡献的员工进行奖励，包括但不限于：提出变革建议并且被采纳；在变革推进过程中表现积极（项目组推荐）。在这种情况下，获得奖励的员工也起到了很好的模范带头作用，在公司形成了一种变革氛围。

　　（5）聚焦。在变革过程中，策划不同的活动，让员工成为主角，也是解除来自基层员工阻力的有效方法。比如优秀员工评比、知识竞赛、各种娱乐活动等，并将其与企业变革相结合，让员工充分展示自己，这样可以不同程度改变员工对变革的看法。

　　在企业变革中，博弈将会贯穿始终，如何抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键。在面对员工个体阻力时，也要因事因地因人而异，采用有针对性的方法将其化解。只有各级员工真正实现了认识转变、能力转变和习惯转变，阻力才能被逐步消除，系统的效能才会逐步提升。