十几年前，业界曾流行的一个说法是“不上ERP是等死，上ERP是找死”。近些年，随着人们认识的深化，在“两化融合”这一潮流的推动下，ERP系统所带来的管理理念已经被国内企业界普遍接受，企业更多关注的已经不再是“上还是不上”的问题，而是“如何上”以及“上了之后如何不死，而且要活得更好”的问题。

　　据笔者观察，目前国内企业中使用ERP系统的已经占到相当高的比例，尤其在大中型企业已经建立了良好的管理软件使用能力和信息化管理基础。随着企业的发展，除了一些企业对ERP系统首次使用需求外，有的企业为了全面升级原有的软件系统而更换使用功能更为强大的ERP系统，有的集团企业为解决“信息孤岛效应”将其各种软件整合到一个统一的大型ERP系统平台中，ERP系统实施需求一直相当强劲。

　　不幸的是，虽然企业界已经有了良好的ERP系统概念和信息技术基础，仍然有不少企业ERP系统实施“失败”的案例。有的系统处于“死亡（完全无用）”状态，更多的是处于“半死”状态，麻烦重重。如系统实施开始后却迟迟难以上线而被迫停止的，即使ERP系统勉强上线，但是使用情况很是差强人意，很多企业付出的是昂贵的ERP实施项目投入，换来的是ERP系统只有财务、库存管理能够使用和单据的输入输出，系统供应链管理难以启用，制造企业生产管理模块的使用更是困难重重。有的企业使用ERP系统超过五年甚至更长时间，这些问题仍然没有得到有效的解决。

ERP系统实施的典型“病症”

　　我们经常听到“某某的ERP系统实施两三年了还是难以上线”、“某某的ERP系统上线失败了”、“某某的ERP系统卡住不能出货了”……这样含混的描述。那么ERP系统实施的失败，到底有哪些典型的表现形态呢？

1.财务管理分析数据输出不正确

　　在ERP系统中，财务管理模块的数据是基于与系统供应链模块相关联的各项业务流转而运行的，在ERP系统中供应链和生产模块中的数据直接流转至财务管理模块中，财务数据直接与供应链数据和生产数据相关联。财务数据分析功能主要体现在财务成本分析和财务结算过程中，财务数据不正确也表现于此。

　　成本分析是财务管理模块中的一个重要功能，正确的成本分析报告可以帮助企业管理层及时准确地了解企业内部管理状态，控制产品成本的变化，从而达成企业利润目标，成本分析能力也是企业管理水平的标志。数据不正确的成本分析报告是没有意义的，没有正确的数据输出，财务成本分析活动根本无法进行，最终财务分析功能只能弃之不用。这也是为什么有的ERP系统上线后尽管系统在运行，却只是使用了财务模块和库存管理模块，而供应链模块和生产模块却不被使用的原因。

　　财务结算过程中，无论是采购结算、销售结算还是成本核算，所有数据都直接来源于供应链的系统数据，而供应链系统数据来源于企业供应链管理中的实际发生的作业行为，如采购订单、来料收货、库存管理、销售订单等企业在管理中的实物数据，每一个环节的数据异常都将对财务系统数据的准确性带来影响。在ERP实施过程中，各种各样的异常情况的发生，或者对企业特殊需求系统处理不当，最终都将表现为财务分析数据输出不正确，与财务结算结果不吻合。当财务结算不能正确进行并难以有效得到解决，系统上线计划一拖再拖，实施费用越来越高时，ERP系统实施失败就在所难免了。所以无论在哪个环节出现的影响数据准确性的问题，无论有多复杂，一定要找出问题，及时正确解决，切忌迁就。

2.数据转换时的数据结构缺失

　　ERP系统实施过程中一项非常重要的内容是数据转换，或者称为数据迁移。数据转换是将原有老系统中的数据安全地转移到新系统中，同时在系统数据转移过程中能够剥离原系统数据中的不良信息，在新系统的数据库中建立起健康、洁净的初始数据环境。对于正在使用中的延续数据如财务模块中尚未结算的数据，供应链模块中未完成的采购订单、销售订单，生产模块中未完成的生产工单等要制定完善的转移方案，稍有不慎就有可能造成系统数据结构缺失，引起ERP系统实施失败，还可能带给企业重大经济损失。

　　美国惠普（HP）公司2004年ERP系统集成迁移至SAP的ERP系统平台中的实施失败案例就是一个典型的例子。尽管HP实施团队是一个非常有经验的团队，实施过程中也做了充分的计划和准备，之前已有5个系统顺利完成了集成和迁移的系统实施，不幸的是在为HP位于Omaha的一家工厂做系统实施时宣告ERP实施失败。面对实施费用超过预算的5倍、项目总损失1.6亿美元的糟糕局面， 当时的HP全球CIO Gilles Bouchard并不认可失败是老系统与新系统之间数据模型不同造成的，他说：“我们遇到了一系列的小问题，也就是这些小问题集合在一起形成了一场完美风暴”。

　　2000年前后笔者在美国一家位列世界500强的电子产品制造企业工作，是HP打印机部件的OEM供应商，笔者作为中国工厂厂长对HP制造管理模式和系统应用有较全面的了解。笔者认为当时的HP以大量生产的制造管理模式为主，系统在数据转换过程中，销售占比小于20%的小批量生产的客制化产品的特定的订单类型在数据结构中被遗漏了，那些还没有完成的客制化产品订单在数据从老系统迁移到SAP系统平台的过程中没有被认读而被阻挡屏蔽，当问题被发现时已经为时过晚，造成了严重后果。订单屏蔽问题本身并不难解决，关键是当时没有人能够发现问题并及时提醒。

　　数据结构缺失的确对ERP系统实施危害很大，数据转换方案的完善与否会影响数据结构的完整性。笔者在工作中总是要求实施团队尽早开始数据转移的调研、分析和计划，不可掉以轻心，并且要求在实施时间计划中预留足够的时间做数据转移工作，这样ERP系统数据转移中的缺陷是可以防范的。

● 案例：

数据转移中财务账存和供应链物存不一致的处理

　　某客户公司ERP实施进入数据转移阶段，一天，笔者接到实施顾问的电话，电话中实施顾问着急地告知比对客户原系统中的财务和供应链数据发现有近十亿行数据不吻合，也就是说，原来的系统历史数据中财务结算并没有按照实物对应结算。如此大的差异，使实施顾问们与企业实施团队对如何做数据转移完全迷失了方向。庞大的账、物差异，企业的业务特点又是大数据量的作业，这的确是个难题。

　　对于这类问题，通常的处理方法是对企业库存做全面盘点以获得实物数作为系统的初始数据，但是考虑到客户企业的数据量大的业务特点，即使盘点也不一定能盘得清楚，更何况盘点需要停止所有的业务活动，对企业来说损失很大。权衡之下，笔者决定以财务数据为基准调整供应链数据，以调整后的结果作为数据转移的依据。至此，这个数据转移难题被圆满地解决了。

3.组织架构的变化对系统实施的冲击

　　ERP的实施是一个较长的过程，通常来说，一个中、大规模的ERP实施期大约需要1至2年的时间，目前国内很多企业的ERP实施期大于2年，过长的系统实施期将带来很高的ERP实施风险。（本文的ERP实施期的定义为从实施顾问进场那天起至系统上线完成，要求系统架构中所有的功能模块正确使用，供应链和财务数据正确，以及财务结算完成。）

　　一方面，在市场变化日新月异的今天，两年的时间足以让企业发生很大的变化；另一方面，当一家企业决定投入重金启动ERP实施项目时，企业高层管理者已经做好了企业变革的规划，企业组织架构的变化在所难免。探究ERP实施失败案例，企业组织架构变化使得ERP实施推倒重来的例子为数不少。当然，组织架构重组一定会影响ERP系统结构，但决不能因为组织架构的变化引起ERP系统实施失败或推倒重来。为此，ERP实施过程中系统结构的建立要具有较强的延展性和相容性，其中就包括对组织架构变化的适应能力和系统发展能力。企业的业务流程和组织架构之间是有很强的关联性的，如何在ERP系统结构中使业务流程和组织架构既关联又能易于剥离是ERP实施过程中的重点之一。

● 案例：

ERP系统对组织架构变化的适应

　　某企业在ERP系统上线前开始了集团组织架构大变革，从人员聘用到管理模式都经历着从未有过的变化，ERP上线完成过程同时也是企业组织变革的过程。ERP系统上线3个月后正式开始对集团组织架构变化进行系统调整，这是系统上线后遇到的第一次大考验，也是对ERP系统适应能力和发展能力的检验。企业集团子公司有分拆的，也有合并的，从主数据、财务、预算、供应链、HR到数据库都要进行全面的调整。所幸的是，在ERP实施过程中无论是实施顾问的具体方案逻辑，还是上线前的测试验证，实施公司顾问团队很好地执行了笔者的“业务流程形成的根本是业务形态不是组织架构”的要求，将系统结构的建立基于业务流程而不是组织架构。大约3个月后，针对新的组织架构的变化，在ERP系统中各模块内的调整和数据的迁移切换顺利完成，对系统的使用没有任何影响，验证了ERP系统的适应性和延展性。

4.数据不准确导致系统供应链管理无法进行

　　ERP系统中供应链管理依赖于正确的业务流程和基础数据的建立，供应链管理活动中的物料资源计划（MRP）和采购策略分析这两个核心也取决于业务流程和基础数据。任何业务流程的逻辑异常或者基础数据的不正确都会导致MRP运算结果异常而得出不正确的供应链分析结果，直接影响物料采购计划和生产计划，甚至延误客户订单交期，造成企业销售额损失。随着供应链模块中物料流动，供应链业务运行中产生的人力成本及固定或者不固定费用的成本分摊也在系统中同时进行，所以供应链中数据的不准确不仅影响产品的材料成本，也影响物料流动中的人工成本和费用分摊。

　　无论是企业实际的供应链管理，还是ERP系统中供应链管理中物料流动过程，都是多个业务流程的组合，包括了正向和反向流动形成的物流闭环，如图1所示。

　　在系统逻辑设计中，有时由于客户企业的客制化需求，在供应链流程设计中完成了正向的逻辑设计，但是在反向流程设计中却遇到了麻烦，这时要避免一味地使用杂项接收的简便方法解决问题，而应该彻底找出问题的根源，也许真正的问题来源于看似流畅的正向流程的逻辑设计中。

5.生产管理模块中物料管理数据不正确

　　在ERP系统中，生产管理模块是逻辑最为复杂、最难以掌握的部分。物料清单（BOM）的结构是生产管理模块的逻辑结构基础，涵盖了产品由原料、零部件经过制造工艺转变为成品的过程，物料清单的层级定义了产品制造过程中物料流转和变化所需的基本控制点，这些控制点也是ERP系统分析数据的出口，物料清单中的物料用量的定义决定了MRP运算的准确性和物料计划的可执行性；工单的产生和执行功能在系统中将原材料从原料库领出，转变为成品后入成品库，产品制造人力成本和制造费用也在工单的执行过程中得以体现；生产管理模块中的分析数据能够帮助企业在正确的物料计划的前提下制定出合理的生产计划以满足客户的交货需求，也是财务成本分析的重要组成部分。

　　无论从物料清单的架构设计，到工单发行和完成的定义，尤其是生产过程中在制品的管理更像是系统数据处理中的暗箱，管理的难度比较大，企业没有一定的制造管理基础，很难在ERP系统中产生正确的物料成本、人力成本和费用等数据。这就是很多企业ERP系统中生产管理模块没有能够使用的原因。

6.软件运行效率低下对ERP系统的影响

　　ERP系统实施失败的原因中大多是流程逻辑缺失和软件开发缺陷等掺杂交错在一起的结果，而软件运行效率低下问题则是一个纯粹的计算机软件技术问题了。如果软件运行速度太慢，运行时间大大超过用户操作时间，使用者的工作效率就会大受影响，这样的系统是很难被用户接受使用的。当用户因系统效率问题无法及时完成系统数据输入和获得数据输出，严重时会影响系统数据的及时性和准确性。

　　类似于软件技术运行效率低这样影响到用户使用的软件技术问题应该在上线前得到解决，有的技术问题在上线前解决时较为容易，只要“举手之劳”就能完成，但到了系统上线以后，解决同样问题的难度可能会大大提高，变成要用“九牛二虎”之力才能解决。

● 案例：

ERP系统运行效率低下的处理

　　某公司ERP系统上线后，系统财务模块的几个标准功能操作速度非常慢，时常还有异常停机现象，数据分析报告如表1所示。

　　“会计程序”、“自动开票主程序”和“创建会计科目”都是ERP系统财务模块中的标准功能，这么长的运行时间实际上是系统软件中该功能操作运行异常停机了。工程师经过分析修改了相关的系统配置，消除了异常停机的现象，配置修改后的报告显示“自动开票主程序”的运行效率问题已经解决。虽然“会计程序”和“创建会计科目”的异常停机现象得到改善，但是效率问题依然存在（见表2）。

　　类似的效率问题在供应链模块中也时有发生。事实上ERP软件供应商提供了相应的解决类似效率问题的补丁，如果在ERP系统上线前的测试过程中发现这类问题时，及时给软件打补丁不会是一件太困难的事，但是系统上线后情形就不一样了，因为在实施过程中，原始的ERP软件上已经做了一些客制化开发，在系统应用环境下打补丁，其风险就大大提高了，困难度也变大了。

如何让ERP系统“起死回生”

　　当一家企业面对濒临失败或者已经倒地不起的ERP系统实施项目，是否还有“起死回生”的机会呢？答案是肯定的。只有在一种情况下失败的ERP系统将无药可救，再无回天之力——如美国曾经的第五大医药代理商FoxMeyer公司由于ERP系统实施失败导致企业破产。

　　笔者在《ERP系统实施全过程剖析》一文中将ERP系统实施启动后的项目阶段分为系统实施期、系统上线期和上线后的系统初期运维优化期，ERP系统“起死回生”可以发生在整个过程中的任何阶段。

　　怎样的情形可以定义为ERP系统需要“起死回生”呢？系统“起死回生”在不同的系统实施项目阶段的表现形式是不同的，本文以3个笔者亲历的不同阶段发生的ERP系统“起死回生”的典型案例做一说明。

● ERP系统“起死回生”故事之一

　　这是一个在系统实施阶段发生的故事。

　　比预期计划晚了2个半月，上线前最后一次系统推演和测试终于可以进行了。演示开始前的半小时，实施顾问公司项目总监突然告知笔者还有部分逻辑设计仍然没有完成，主要影响到的是系统财务模块和供应链之间的财务成本分析部分。但当笔者要求与顾问一起对未完成部分的细节进行讨论时，却被婉言谢绝。

　　为了能够找出部分逻辑设计在延期近3个月后仍然没有完成的真正原因，笔者坚持要求与实施顾问讨论设计逻辑和解决方案的细节。在顾问的描述中笔者发现，供应链顾问经过了2个多月的努力，根本没有解决方案，无法完成逻辑设计，其原因是财务实施顾问为了满足客户企业的核算法要求，启用了系统中的批次控制功能加上大量的财务模块的二次开发，客制化了一个以标准成本为基础的基于批次的核算法，这个客制化财务核算法几乎完全偏离了ERP系统原有的先进先出的标准功能，糟糕的是这种客制化的核算法使得供应链的逻辑设计处于非常复杂和困难的局面，造成供应链顾问工作几乎无法继续。

　　让人难以接受的是，供应链实施顾问在一个多月前已经发现的这个严重的问题，也提报给了实施公司项目经理，说明其后果将引起系统实施难以继续进行，即使勉强上线也将面对失败的结果。也许是出于项目成本的考虑，也许是并没有真正认识到其严重后果，实施公司项目经理决定对客户企业和笔者隐瞒这个问题，继续推进系统实施进程。在笔者的坚持下，基于批次的核算法终于被彻底推翻，最终启用的是ERP系统中先进先出核算法的标准功能，几乎没有客制化软件开发，该ERP实施项目重新得以正常进行。为此，项目上线计划延后了大约3个月。

● ERP系统“起死回生”故事之二

　　这个故事发生在ERP系统上线阶段。

　　客户企业是总部坐落在美国新泽西州的Datacolor Inc.，这是一家生产颜色校正设备的美国跨国企业，是全球该行业的龙头企业。项目开始之前是用BPCS系统，总部和不同地域的子公司分别使用不同的财务软件。该项目是为了将集团所有的系统集成到选用的新系统中，实施顾问公司是美国的Corning Data Services。项目核心小组建立在新泽西州的总部，ERP实施计划为10个月。笔者作为Datacolor公司聘请的顾问，兼中国区的ERP项目经理。

　　从CRP1演示一直到CRP3演示，看起来一切都按照计划进行，期间笔者发现的一些系统测试中的问题也被美国的实施顾问们以“下一次CRP演示前会解决”来回应。当笔者为了该项目最后一次到美国本部参加CRP4演示时发现，之前提出的问题几乎都没有解决，于是与总部ERP核心小组成员和实施顾问讨论这些问题，实施顾问承诺一个月内解决这些问题。一个月过去了，笔者设计了一个测试程序，对新系统进行了完整的测试，却发现那些问题依旧没有任何改善。以笔者的分析来看，这些问题中大约60%是系统流程中的逻辑断点，如有些库存数不会参与系统MRP运算，也不会自动在工单中使用等。当时企业上下已经开始做上线准备，如果系统就此上线，必死无疑。因为在美国参加CRP1演示时，笔者建议在新系统上线时同时停用老系统（注：这是一剂猛药，没有足够的ERP实施功力的人千万慎用！）。为此，笔者紧急告知CEO，“如果今天您问我ERP系统能否按时上线，我的回答是：No！”。

　　两天后，总部CEO亲自召集会议讨论ERP系统上线事宜。CEO问每个部门经理同样的话：“Are you ready to go live?（准备好上线了吗？）”，所有部门的美国经理和总监们的回答几乎也是一样的：“We are ready. （我们准备好了）”。最后问笔者有什么意见，笔者的回答直截了当：“我认为系统不能按时上线”。电话那头一片寂静。笔者心里清楚，这句话可能砸掉了美国经理们的项目奖金，而实施公司Corning的项目经理担心的是合同的执行问题。

　　会议后的第二天，笔者被告知，那些笔者在测试中发现的问题，在公司全球系统中确实存在。为了解决这些问题，ERP上线时间延迟了2个月。2个月后新系统顺利上线。

● ERP系统“起死回生”故事之三

　　这是发生在ERP系统上线后的初期运维期的故事

　　那是2009年的一天，笔者意外接到古井贡酒公司董事长的电话。得知当时古井贡酒ERP实施项目已经进行了2年多，系统也已经上线，但是系统的运行越来越艰难，希望笔者到现场做诊断和指导。在与信息部总监的沟通中笔者了解到，新系统为SAGE的ERP系统，系统上线后，新的ERP系统和老系统一直并存，不只是ERP系统中财务和供应链数据不一致，ERP系统中进销存数据和老系统中的也不一致。为了同时维护2套系统，无论是IT人员还是系统用户都疲惫不堪。

　　直到现在，当时的董事长都不知道公司的ERP系统怎么就变得顺利了。实际上，笔者在现场主要解决的是3个问题：

　　（1）了解了整体数据表现状态后，笔者给出了第一个解决方案是尽快关闭老系统；

　　（2）物料清单的架构对原材料消耗的处理不正确；

　　（3）纠正了一个流程逻辑错误。企业沿用了原有的来料接收流程，先收货然后进行来料检验，如果不合格直接做退货处理。为了满足客户的这个需求，实施顾问做了软件二次开发，但却忽略了SAGE系统供应链模块并不支持这样的流程，当不合格来料退货后材料成本层的计算结果被破坏，造成库存成本不正确。笔者修改了收货流程，将来料检验放在系统收货之前，在实际作业中要求只有检验合格的物料才能做系统收货。修改后的收货流程如图2。

　　上述3个问题单独来看都不是难以解决的复杂问题，但是却覆盖了财务分析数据不正确、生产管理中物料数据不正确和供应链管理中物料成本数据不正确的3大数据问题，这些集中爆发又没有得到快速解决的问题足以致ERP系统于死地。

　　上述3个案例告诉我们，问题并不是多么难以解决，关键是要排除各种技术的、人为的、主观的、客观的干扰，精确地找出根本问题。为此，ERP实施遇到“生死之际”的关键时刻，企业要找个好“医生”对症下药。ERP“起死回生”的过程一般在3－8个月，最长不要超过1年，时间越长所耗的成本越高，要记住成本投入永远是项目成败的考核标准之一。■