战略的实质存在于 运营活动中——选择不同于 竞争对手的运营活动,或者不同与竞争对手的活动实施方式;
“战略就是创造一种独特、有利的 定位,设计各种不同的运营活动;并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链,综合提升企业整体 系统竞争力。”——迈克尔。 波特
管理现实中,很多企业的 老板、 管理者整体忙着琐碎事务,什么赚钱就做什么,哪里忙就冲到哪里去,什么事情喊得急就做什么事情……时间一长,企业的战略就变得模糊或者逐步丧失。
我们不禁要问:为什么很多企业都没有战略?为什么管理者回避做出 战略选择?或者管理者曾经做出过选择,现在却常常让战略逐步退化或变得模糊不清?(很多企业在最初的成功时,都有明确的取舍关系和独特的 战略定位,各项活动也与战略定位相匹配。随着 企业发展,企业不断增加产品种类、不断扩 大客户群体、不断 模仿竞争对手……慢慢地 企业就失去了原本清晰的战略定位。)
为什么会出现这样的情况呢?我的分析如下:
管理的现实中,当 企业家陷入日常管理中,会误以为,只要管理 绩效的提升,企业就会赢得 竞争。然而,企业如果仅仅依靠 管理绩效的提升来维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于“最佳管理经验”会迅速扩散。 竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新 技术、投入改进,以及满足 顾客需求的更佳方式。 咨询公司、 培训公司的兴风作浪,进一步加速了 管理效益技术的 传播复制(充斥 市场的 商业书籍和咨询顾问们到处提供有关其他公司做法的 信息,这进一步强化了 管理者追求最佳管理的错误心态)。许多管理者深陷于日常 运营效益的比赛中,完全不理解或疏忽了 制定战略的必要性。
管理者对战略选择的必要性一 直存在疑惑。当许多企业远离 生产率边界运作时,取舍看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败 效率低下的对手。于是管理者获得了大无畏的气概,认为做取舍是一种软弱的表现,认为,只要我们愿意、努力,我们就可以把所有的事情做好。
在当下的很多企业,当初的成功很多的确是机会型,比如勇气、魄力、机会等,“我当初什么都没有,只是拥有无谓的勇气和刻苦努力的决心,我不是成功了吗”、“想当初我们 创业时,什么都不懂、什么都没有,而现在”……
这些偶然成功的故事和说教,放大了 态度、努力的作用,误以为只要我的态度好更努力,就可以赢得 竞争。这在 行业的初级阶段是可以的,这时 战略取舍就变得没有必要。而很多企业 老板、 管理者没有及时随 企业发展、行业发展制定清晰战略定位,还在陶醉在:“只要我愿意,我什么都可以做!”的状态中。
企业还会因为其他一些原因回避或者模糊战略选择。一个行业中的传统观念通常都很强大,取舍总是让人担心,管理者有时宁愿不做选择,也不愿由于选择失误而受到责备。 管理现实中有一种传统观念,不断 开发产品、不断增加业务是管理者努力的一种表现,“如果失败了,起码态度是好的”,而如果进行战略取舍,意味着失去这样的 心理安慰和保护,管理者害怕承担这种失败的压力,于是回避 战略选择。
每个企业都以为对手知道一些自己不知道的秘诀,于是管理者不断 模仿、 从众。也许是 文化的原因,我们很多企业对秘诀实在是太渴望了,很多人总想找到一种方法、秘诀,让企业“从此过上 幸福的生活”,殊不知这只不过是童话里的故事。反而对企业需要持续努力建立的 竞争优势没有信心和决心。
新近获得 授权的 员工们被鼓励去寻求每个改进的机会,他们常常缺乏大局观念,也缺乏坚持某一 战略定位的 意识和信心,他们面临压力时会很容易不加思考地进行取舍或仿效 竞争对手。而 企业家、 管理者的一项重要任务就是向企业中的员工们宣讲 战略:我们做什么而不做什么,提供哪些 产品服务不提供哪些产品服务,为哪些 顾客服务不为哪些顾客服务等,并且坚决抵制那些与 企业战略背道而驰的做法。然而,现实是,很多 老板和管理者因为不愿意让受到器重鼓励的 经理人或员工失望, 企业就会回避选择。
有些管理者误以为“以 顾客为中心”就是满足顾客的所有 需求或者对 经销渠道有求必应。我经常分享“ 营销无常心以顾客心为心”,这是 企业经营理念,不是企业战略,企业要特别警惕:满足所有顾客的需求和顾客的所有需求,企业会失去焦点和 经营特色。没有一个企业可以 服务所有的顾客,更没有一个企业可以满足顾客的所有需求,企业必须选择顾客、选择 顾客需求进行 商业模式设计,不清楚这个道理的企业,会在“顾客是上帝”的口号下不愿进行 战略选择。
3.增长陷阱
在所有影响战略的因素中,增长欲望对战略负面影响最大。取舍和限制初看起来会制约企业增长。比如,为一个顾客群服务而将其他顾客群排除在外,会对 收入增长构成实际或意想的限制。面向广大顾客群的 低价战略会导致失去那些注重 产品性能和服务的顾客。实施 差异化战略,又丢掉那些在乎 价格的顾客。
增长的诱惑再怎么强调都不为过,特别是我们身处这个浮躁的 社会,大家经常炫耀的不是 企业的竞争优势、领先,而经常炫耀的却是大,我们可以从一些企业 老板的名片看出一些端倪:一大串头衔和 公司,好像这就是成功的 标志。其实,在这样的光环下,掩盖了企业的 危机。这是我们学习会特别强调 系统管理的重要原因,现实 管理中,很多的管理者为了个人或者部门的 绩效,不断突破 企业战略限制,“杀鸡取卵”,让企业失去特色和焦点,还满怀激情地炫耀“成功”。
现实的 管理实践中,很多 企业家更多地关注规模扩张、速度提升、机会把握。这种主要受欲望驱动的 行为倾向,会在企业中形成规模、速度、机会至上的绩效观,使得人们无意中变得更为急功近利,试图抓住一切可能机会、不断加快扩张速度、比拼业内规模领先地位。
对于机会、速度、规模的过度关注,尽管 短期内也许会给企业带来更多的名气、影响甚至现实 利益,但却会在不经意间忽视 企业经营特色构建,影响 长期效益与业务 稳健性。
现实中,受机会诱惑或主导、只重扩张与速度的企业家,在抓住机会、加速做大的本能冲动主宰下,会忽视甚至忘掉 投资、结盟、 并购等扩张行动可能存在的潜在 风险与陷阱,一意孤行,听不进不同 意见或劝告,从而导致严重不良的 决策后果。
例如,2004年 TCL并购 法国汤姆逊彩电业务时,曾聘请 摩根斯坦利为 投资顾问, 波士顿为咨询顾问。摩根斯坦利对并购持中性看法,波士顿持反对意见,认为风险偏大;TCL内部的两位元老级人 物也对并购投反对票。只是当时的 李东生,做大的愿望压倒了一切,他从并购中更多地看到的是一个国际化的难得机会。事后的实践表明,这一并购不仅没有成为机会,而更多的仅仅是一种拖累。
又如:2005年 明基并购 德国西门子手机案中,当时靠 代工起家的明基,一直在寻找做大规模、创出 品牌的机会。对此, 董事长李焜耀有着很强的时间紧迫感,做梦都想着为明基的未来发展添加新的引擎——手机,以完善明基的 产业布局。
他甚至觉得:“错失并购 西门子,恐怕七八年之内明基手机再也不会有大出息”……正是出于“并购西门子手机就能给明基插上 品牌国际化的翅膀,让速度加快10年”的梦想,他认为,尽管投资会带来风险,但不投资的风险或许更大。所以,在论及并购的最坏猜想时,他说强迫自己不往这方面去想,并且认为他人所犯的 并购失败错误自己是可以避免的。
最终的结果表明,尽管李焜耀当初为并购准备了2亿 欧元,但是,一年后,砸进去6亿多欧元,仍没有停止德国西门子手机的亏损,还使明基的其他业务也受到了拖累。不得已,明基最后只好断臂求生,对在德国的 公司申请 破产保护。在亲身经历过惨痛教训后,李焜耀发出了由衷的感叹,“ 企业的发展,有些是无法跨越的”。
企业家 战略管理,要防止企业在做大的过程中,逐渐变得 管理复杂,如机构膨胀、 流程繁琐、文牍主义等,致使企业内部各种华而不实的 活动剧增,却相对忽视了为 顾客所提供的真正独特 价值是什么。
考虑到人性贪婪、欲望无限之局限, 长期指数增长不可能持续,特别对于那些在过去快速发展中积累了相当实力的企业来说,必须看到昨天的辉煌增长很难在明天重复,未来发展需 注意防范无意中可能产生的财大气粗、自以为是,以减少因个人激情冲动而可能引发的盲目 投资、盲目发展。
未来之路,随着我国 市场体制发育的完善, 企业竞争的不断加剧,企业必将经历从凭机遇挣 快钱向着凭实力挣慢钱的转变,如何集中精力, 聚焦战略定位,稳扎稳打,既不刻意为做大而做大,又不为迅速暴富所心动,一步一个脚印地踏实前行,从而将企业发展的 战略规划牢牢地掌握,以真正实现企业做强、做稳、做久之 目标。
我经常在 企业家系统管理的最后一个模块《创新与 领导变革》中提醒我们的企业家朋友们,要警惕“创造性破坏”,我这里所说的创造性破坏不是著名 经济学家约瑟夫。 熊彼特说的创造性破坏,为了区别我把熊彼特说的“创造性破坏”该称为“ 创造性颠覆”,因为我也是特别认同这样的创新。
现实中的很多 管理者打着创新的大旗,不断破坏企业的 战略基因。造成这样局面的原因是多方面的,一方面不理解创新的基本原则,创新必须在 战略选择的框架下进行创新,当创新超越 企业战略定位的限制时, 需要认真思考企业的战略是否需要改变,而不是权宜之计,做了再说。
现实中,明星企业的变革成功,会成为 媒体的头条,各种媒体的 宣传特别是:“什么都要变”……说得那么的煽情,会让我们的许多企业家、管理者迷失,于是盲目跟风,造成企业战略缺失。
战略明确 企业的独特定位,设定明确的取舍条件和加强各项 活动之间的配称性,清晰的界定“我们的事业是什么?将来会是什么? 应该是什么?”明确回答:谁是我们的 顾客(谁不是我们的顾客)?我们为他们创造的 价值是什么?创新必须在此基础上进行,否则,很容易造成 创造性破坏。
企业是一个“高级别的系统”:一个由众多为了一项共同的事业而愿意贡献自身 知识、 技能和 创造力的人所组成的系统。所有真正的系统,无论它是 机械的,还是生 物的,或者是 社会的,例如一个企业,包括 国家,都有一个共同的特点:它是相互关联的。某一项功能或者某一个部分得到 改善或者 效率得到提高,并不一定能使企业整体得到改善,事实上还有可能损害这个系统。在某些情况下,强化这个系统的最佳方法是弱化某一个部分——降低它的精度或者效率。这是因为,在任何一个系统中真正重要的都是整体的性能,它是 动态平衡,整体 协调一致的结果。
优秀 员工流失误以为只是 薪酬低,其实优秀员工流失很可能是 企业使命愿境 价值观不清晰 员工没有 归属感;可能是职责不清权限不明确员工没有成就感;还可能是员工觉得 绩效考核不公平;也可能是员工优势特长没有被发挥、没有学习成长的机会等等。解决这些问题 需要我们的 企业家进行全面 系统的思考和分析,才能找到真正的解决方法。
现实中,企业家参与的许多 管理学习也很少从系统的角度来出发,讲销售的过分强调销售的作用,讲 人力资源又过分夸大人力资源,造成我们的 企业管理系统“整体性、协调性、一致性”失衡,于是 企业绩效不佳,发展面临 瓶颈。
而整个系统价值链的 管理,特别是由相当一部分在企业外部,如何管理和选择,需要用系统价值链的战略思维:
A、价值链的各个活动必须简单一致,大家明白全面最终为顾客创造的价值是什么,努力往一个方向努力;
B、价值链的各个活动之间需要相互加强,现实的管理中企业会有很大的产品和服务、有很多活动,而这些产品和服务、活动相互间是否起加强作用,即某一活动或某一产品做得很好是否会推动其他活动做好;
C、活动之间的相互加强是否共享共同的 技术或 市场,也就是说投入是否最优化。现实中许多相互加强要求太高,不在企业擅长领域,这样的相互加强是错误的相互加强。
人们的认知有规律,如果不理解和了解这样规律,以为我们说清楚了、我们一直这样说的、他们 应该理解的……其实到后来要么我们是自言自语,要么 自我干扰,造成混乱。
领先定律(数一数二):市场第一法则,人们大多数情况下会很容易记得第一名和第二名;
心智阶梯:人们会在心智中对信息进行归类,并设置阶梯,对没有进行归类或没有进入阶梯的信息进行排斥,信息就变成了噪音;
新闻性:人类心智限量接受信息,优先接受新闻性的信息;
心智厌恶混乱(保持简单):简单才记得住,简单才有力量;在信息化时代,一句话说清楚我们是什么越来越重要;
心智 需要安全感:跟风购买、 从众心理、潮流效应、传统的力量、专家品牌,既然大家都买应该不错;既然有这么久的历史了,应该可以信任;
心智拒绝改变: 柯达失败的关键原因,因为在 顾客心中它就是胶卷,当柯达说它是其他的时候,顾客不相信;
坚持的力量,如果一个人、一个企业或者一个 品牌的 标签不断进行改变时,通常顾客会选择疏忽它,如果持续坚持,标签的识别会得到加强;
心智相信基本规律:专家应该做得好,没有研究20年怎么会是专家,专业、专注 应该是专家;
不符合心智 认知规律的标签很难被 接受,如:男人很难成为护理高手、贵阳难出高 科技公司、上海出好酒、杭州产牛奶。。。这些基本认知规律已经在人们心中建立,想改变它很难;
在 信息化时代, 信息泛滥,人们心智的基本认知规律会让我们的 传播有效或无效, 德鲁克说过“信息不是 沟通!”, 企业信息传播混乱或大量信息传播,会混乱人们认知。企业如果不重视这些规律,会让 员工、 供应商、联盟伙伴、顾客迷茫,于是企业就逐渐丧失了清晰的 战略定位。
在现实的 企业管理中,许多 决策——做什么及不做什么;什么要继续做下去、什么要放弃;该努力诉求哪些 产品、 市场或 技术,哪些则应该忽略……这些决策都是以某个 经营理论为基础(可能是模糊不清的),每个人都是根据企业内部与外部的事实做出假设;每个人都假设某些结果是企业想要的,其他结果则不是那么重要。
例如每个人都知道“降低我们的 产品价格并不会创造新 需求”,或“我们从事这项业务”但“我们不做这项业务”。换句话说,每个人对“我们的业务是什么?我们的业务 应该是什么?”这个问题都有自己的答案。
因此,除非企业老板和管理者本身彻底思考过这个问题,并拟出答案,否则,全 公司上上下下的 决策者都会根据不同的、不相容的、相互 冲突的经营理论来行动。这些人可能朝向不同方向,却丝毫未察觉这种分歧。
战略规划应该防止管理者不加分辩的把目前的 趋势延伸到未来,或者认为今天的产品、 服务、市场和技术明天仍然不会变化。更加重要的是,它应该防止管理者运用 企业的资源和力量去捍卫昨天。
管理者者必须制定准则来 决定企业应该对何种 行业变化以及何种 客户需求做出反应,同时防止 组织出现分心,并且保持企业的独特性,然后就是向组织中其他人宣讲战略,并且制止错误的做法。
决定 企业服务于哪些 目标客户群、提供哪些 产品品类、满足客户哪些 需求,是战略的根本问题。同时,决定企业不服务于哪些客户或需求,以及不提供哪些特定功能或服务,也是战略的关键问题。这些战略基本问题 需要持续的准则和清楚的 沟通。事实上,一个清晰并经过充分 宣传的战略,其最重要的功能就是指导 员工做出选择,否则企业将五马分尸变成一盘散沙。
打算自己当 老板的人或许不需要问:“我的业务是什么?”“我的战略规划是什么?”例如,如果他在自家的车 库调制一种新的清洁剂,然后开始挨家挨户地贩卖,那么,他只要知道自己调制的产品比其他清洁剂的除污力更强就够了。
可是,一旦这个产品开始热卖,他就必须雇人协助调制与贩售,此时,他必须决定要继续采取 直销方式,抑或要透过 零售商店 销售—— 百货店、 超级市场、 五金行,或者三者都采纳,以及是否需要增加其他产品;于是,他必须思考与回答:“我的业务是什么?”否则,即使拥有最好的产品,继续挨家挨户地贩售将很快磨损他的皮鞋、累垮他的双腿。
这是从老板向 企业家迈进的 标志,我在本篇文章分享的好几处都有意用了“ 企业老板和 管理者”的说法,这是想提醒各位老板们:如果没有清晰的 战略定位和 规划,无论你 做多大的生意,老板还是老板,只有说清楚了战略定位和规划,才开始了老板向企业家的蜕变过程。
然而,成功往往会使导致成功的 行为很快地过时而不适用,因为成功总是会创造新的事实。“王子与 公主从此过着 幸福美满的日子”,这种结局只会出现在神话故事里。关于“我们的业务是什么”这个问题,即使是最好的、最成功的答案迟早也会变得过时而不适用。
然后就是坚持:有时必须直面 股东、 员工、甚至 政府的压力,坚持 战略方向不乱变;当改变只是因为厌烦了的时候改变就不是 创新就是破坏!
现实中的企业老板和管理团队,因为不清楚这是自己的基本 责任,或者因为害怕压力没有承担起自己的责任,于是造成了 企业的战略定位和规划逐渐丧失。
当然更多的时候是懒惰和不负责!最常见或最失败的说法:“反正我不管,我只要结果!”这是 企业家管理最大的失责,这一方面表达了 管理者的懒惰,没有履行自己的职责,界定 组织使命并 组织激励人力资源去达成是管理的任务。
另一方面,“反正我不管,我只要结果!”会让员工各自按自己的理解去 经营、管理,企业就变成一盘散沙,没有 战略。“反正我不管,我只要结果!”还表达了管理者对 授权的误解,以为无为而治,什么都不管是最好的管理。企业家、 高层管理不仅仅是每个 职能部门、员工的总指挥,其核心任务 应该是制定和沥青 企业战略:界定并 宣传企业独特 使命和 定位,进行战略取舍,在各项 运营活动之间建立配称关系。不明白这样的任务,在 流行口号的鼓励下,企业逐步失去了 战略选择。
为什么很多企业没有战略? 战略是一致性的经营方向,战略决定产品规划,战略指导企业如何进行内外的沟通,战略引导组织的工作重心,战略甚至决定了组织设计…… http://news.mbalib.com/story/89493
为什么很多企业没有战略?
战略是一致性的经营方向,战略决定产品规划,战略指导企业如何进行内外的沟通,战略引导组织的工作重心,战略甚至决定了组织设计……
http://news.mbalib.com/story/89493
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