最新的理论都是从最新的实践中提炼出来的,企业在应对 和解决企业的实际困难时,往往就是在进行变革和创新发明,然后总结成功经验形成新的 管理方式。
这几年,国内外一些先进企业在应对 世界经济格局和 商业大环境变化时,就诞生了很多新理念,进行了很多探索实践。对此,我从理论角度进行了归纳、提炼,形成了以下一些判断和观点。我认为,这些 趋势和关键词比较全面地代表了未来可 预见的一段时间内 人力资源发展的方向,应当值得所有现代大企业和 新兴企业的 管理者去关注和思考。
一、人力资本价值管理时代
与人力资本价值管理相适应的是,人力资源效能管理成为 人力资源管理的核心任务。没有人力资源效能的提升,就难以化解 劳动力成本持续上升的压力,就难以从低劳动力优势转化为 人力资本优势。
人力资源效能管理包含 效率、 效益和 价值增值等内容,在操作层面上我们提出“两条路径”和“十条举措”。
互联网使得人力资源管理基于 数据,并用数据说话的 决策方式成为可能,使人力资源价值 计量管理成为提升人力资源效能 管理的有效途径。
数据化 HR体现在:大数据为人力资源管理提供前瞻性的分析与洞察,可对人力资源的动态变化、未来 趋势进行 预测;为人力资源的 决策与计量管理提供充分的基础数据支撑;基于大数据建立人力资源共享平台、进行人力资源 职能优化与 产品服务的设计与 交付。
企业究竟以谁为本?我认为 应该以 客户价值为本,而客户价值来源于人的价值创造,因而企业同时也要以价值创造者为本。
以人为本,并不是简单的以人性为本、以人权为本。企业是一个功利 组织,不能养懒人、庸人、不创造 价值的人,这是企业生存的基本法则。以人为本,必须是以价值创造者为本、以持续奋斗者为本。
以价值创造者为本就是要尊重人的价值创造,让价值创造者、持续贡献者获得回报;通过 竞争淘汰 机制让价值创造者有 幸福感、有成就感;机会和 资源要向价值创造者倾斜,激 发价值创造活力与 能力。
全面认可激励是指全面、及时承认员工对 组织的价值贡献及工作努力,并及时给予特别关注、认可或奖赏,从而激励员工开发 潜能、创造高 绩效。
一方面,随着 新生代员工日益成为 人力资源主体,传统的 薪酬激励方式难以满足员工的期望要求,难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。
另一方面是激发 人才的创新创业能量的 需要。要构建一个契合员工 需求的、牵引 员工发展的全面认可 激励体系。让评价无时不在、无处不在,使员工在企业所做的一切有利于工作、有利于业务和有利于个人成长的 行为都能得到认可。
在互联网时代,企业里的“ 意见领袖”可能不再是企业高管,而是在 微博、微信、社区里有 影响力的小人物。他可能就是企业里的一个普通 员工,却可以召集一个庞大的 群体,发起 群体行为。对企业而言,就要学会和“意见领袖” 有效沟通,深入了解员工价值诉求,主动去影响社区,防范于未然。这是从 劳资关系的角度来看 互联网下的员工集体行动。
同时,互联网也可以产生群体智慧行动,比如 企业遇到某一个问题,就可以在员工社区里面 互动,通过集思广益解决问题。还如,构建交互式的人才社区,把不同地域的同一专业人才,或不同地域的不同专业人才汇聚一起共同进行智慧行动,像 在线学习、 众包、 众筹、 公民科学等。对 人力资源管理者来说,要 意识到 集体智慧行动所产生的巨大效应,并且要学会如何运用集体智慧,扩大 人力资源的 效用边际。
工业4.0时代,操作类员工要从过去的 劳动效率高、 生产事故少的生产能手向智能化、 信息化、集成化、一体化的多元化技术型 人才转变。
企业反腐倡廉
企业越做越大的同时,高管拥有的 资源也越来越多,如果高管缺乏廉洁 自律,不能做到“利出一孔”,企业的衰落就成必然。随着 国家“反腐” 浪潮浩荡汹涌,企业反腐也越来越成为对高管 行为进行有效约束的重要手段。这方面已有的实践如 阿里巴巴的零容忍、“廉政部”、“合规部”; 京东的“ 内控合规部”、高管轮职轮训; 万向的“ 员工举报”制度; 万科的“自律 申报”制度; 华为的“自律宣言/自律联盟”等。
移动互联时代, 新生代员工登上 职业舞台,新 思维、新方法、新 需求涌现,这就要求 管理者摒弃“闭门造车”,而是到员工中去、到 客户中去,挖掘员工需求,根据需求提供相应的 人力资源产品或 服务。在此基础上不断优化、提高、完善,不断迭代更新,满足新形势、新 群体、新需求。
在 价值创造背景一致的情况下,价值创造的路径和方式也将趋于一致,人才将真正地实现互联互通。 企业对于人才的诉求,可以不再是“人才为我所有”,而应是“人才为我所用”,形成人才互联共同体。即企业与企业做联盟,人才在企业间自由流动。
区域人才一体化,则源自 政府转变 职能,变 招商引资为 招商引知,知本取代 资本;人才优先发展,人才引领发展。目前国内已经出现了区域人才一体化的现象,比如杭州是 电商人才聚集地,成都是手游人才集中营等。
企业的粉丝具有双重意义,他们既是企业业务的重大推动力,也具有人力资本价值。粉丝的人力资本价值体现在 群体智慧协同 价值和碎片时间 集成管理价值上。
“灰度领导力”是指在混沌的、不确定状态下, 领导者要告别过去那种非 竞争即合作、非生即死、非黑即白等 冲突式的 思维和方法,转变为一种能在各种复杂因素交织的运动中 控制自己的步伐节奏、在黑与白之间能够平滑过渡的 思维方式和方法。
现在一些企业提出,并不 需要员工一直忠诚,只要他能忠诚于自己的专业和职责,帮企业解决阶段性的发展问题,把他的人力资本价值贡献出来就可以了。有一些 老板甚至认为人才持续用五年的话,其 人力资本边际效益就会递减,会导致 组织活力的衰减。从这个角度来讲,现在不再过分要求对企业忠诚,而是提出“去人才 私有化”,“去企业忠诚”,员工只需要对专业忠诚、对 职业忠诚。
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