如果要问实施 绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的 企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在 工资上拉开差距,打破 平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的 员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是 公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的 需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
从上述对绩效考核的描述来看,企业或多或少对绩效考核抱有一种功利的思想,要么期望绩效考核解决 工资分配的问题,使员工的 收入拉开差距,要么期望 绩效能帮助企业对员工进行排名,进行企业所 需要的末位淘汰,要么期望员工能感受到压力,努力工作,加强对员工的 监督。
于是,绩效考核的本原就被一些眼前的 利益掩盖了,成为 管理者手中的工具,成为无形的大棒,指挥着员工的一举一动。
而这种被 短期利益掩盖了的绩效考核,就失去了本身的功能,或者功能不健全,无法发挥作用。就像一些黑 楼盘进行野蛮施工一样,一些企业的绩效考核也被野蛮操作,比如突然宣布在某一个时间要进行 绩效考核,而员工对于考核的内容、考核的 标准却根本不知情;比如由 人力资源部制定一些标准模糊、格式统一,与员工的工作没有什么联系的考核表格,发给 直线管理者填写;比如考核结束之后,根本不与员工进行面谈反馈,就强制员工签字,以向人力资源部交差;比如,考核 指标制定完成之后,就不再关心绩效考核,既不与 员工沟通绩效指标的进展情况,也不对员工进行必要的辅导,甚至当员工表现好的时候,也从来得不到任何反馈 信息。
这一些动作,对绩效考核来说,都是野蛮的,都是不被提倡的,但却在很多 企业被实践,甚至很长时间都得不到 改善。
一、绩效考核概念的定位——总结
通常,人们对绩效考核的 认识是绩效考核就是填表打分,按照人力资源部 规定的时间,在人力资源部提供的考核表上,对员工过去一段时间的表现进行打分,然后按照企业的要求划分等级,与 工资、 晋升、淘汰等 人事决策相挂钩。我把这种考核概念总结为两个字:“打分”。
这种定位是不 准确的,至少是不全面的。因为一旦我们把绩效考核的 定义定位为“打分”,那么,作为 绩效管理的中坚力量、绩效管理 政策执行者的直线管理者,将会只做最简单的工作,只完成最低的 标准,就是在规定的考核表格上打分,除此之外,他们不会在关心其他与考核有关的事情,因为他们认为打分是为了完成 人力资源部的任务, 绩效考核是额外的工作负担,完成打分已经做了额外的工作,再做其他的工作,就划不来了!
于是, 直线管理者的头脑中就会认为,所谓的绩效考核,实际上就是对 员工的表现进行打分。
于是,绩效考核就成了被企业利用了的工具,就无法发挥改善员工的 绩效作用。我们知道,仅仅在考核表格上打分本身是无法帮助员工 改善绩效的!只是在考核表格上打个分,怎么可能对改善员工的绩效有帮助呢?要想对员工的绩效起到改善作用, 管理者就必须做更多的工作,这个工作就是“总结”。
1、对过去一个绩效周期内管理者与员工的工作进行总结
这些总结包括:制定考核 指标和考核标准的时候,员工是否参与?员工的 意见是否得到了充分的表达?双方在考核指标和考核标准上的分歧是否已经达成一致?在绩效周期内,管理者是否主动与员工 沟通绩效问题?是否提供了必要的帮助和辅导,影响 绩效目标达成的障碍是否被明确识别,并被及时清除?员工是否主动与管理者沟通绩效问题,管理者提出的建设性改进意见是否得到了执行?等等。
这些问题在绩效考核的时候进行回顾,非常必要,因为通过这样一个总结,让员工 感觉到管理者是在帮助自己,管理者在 绩效考核中所表现出来的角色是支持者和帮助者,而非简单的考核者。
这样,员工才能消除对绩效考核的抵触 心理,主动配合管理者,双方共同完成绩效目标,使绩效考核成为双方探讨成功的机会而不是批斗会和菜 市场,减少双方的互相指责和摩擦。
在进行考核的时候,管理者不是对员工打一个分数,把表格交给 人力资源部就完成任务了,其实, 管理者还有比打分更重要的工作要做,那就是与员工进行一对一的 绩效面谈。
绩效考核要想发挥作用,绩效面谈必须做。在绩效面谈中,管理者要将自己对员工的表现的打分情况告诉员工,并将每项内容员工的具体表现告诉员工,这当中,既有好的表现,也有差的表现,这两种表现都要反馈。
对于员工好的表现,反馈要具体,而不能只是笼统地说很好。要告诉员工,他的这种表现为什么好,好在哪里,不能仅仅说,“王辉,你这几项工作表现很好,我很欣赏”。这样无原则的表扬对员工一点作用没有,反倒可能引起员工的反感,认为那是虚伪的表现,所以,对于好的表现泛泛而谈是没有作用的。
要谈得具体,让员工回忆起某一个事件,或者某一个情节,这样才能引起员工的共鸣。比如,你可以说,“王辉,上周六,你为了 公司第二天 投标要用的 标书,加班到凌晨两点,而且标书的制作 质量很高,受到 客户的认可和好评,我对你的 敬业精神和 工作质量表示高度认可,希望你能再接再厉,继续发扬!”
对于差的表现,管理者也 应该直接具体地告诉 员工,不要遮遮掩掩,遮遮掩掩反而使自己陷入更加被动的局面。比如:“王辉,8月16日,你制作的标书里面的报价出现了错误,最后不得不在 开标后与客户 协商修改,使 销售员非常被动。不知道这是什么原因造成的?”
一个好的绩效管理体系一定是一个不断完善和提高的 管理体系,一定是一个不断螺旋上升的管理体系,而要做到这一点, 管理者就不能被动按照考核的体系的要求亦步亦趋,就一定要在其中发挥积极作用,对绩效管理体系的运行情况进行总结。
有总结才有提高。笔者给 直线管理者的 角色定位是两个词:“执行+反馈”。直线管理者一方面要执行 企业的 绩效管理政策,有不同 意见也要执行,因为不执行,你不可能发现真正的问题,不执行也不可能有问题存在,只有先按照 企业设计的绩效管理 政策执行了,作为执行者的直线管理才可能发现问题,这个发现问题的手段就是总结,总结之后再将 信息反馈给政策的制定部门 人力资源部,然后由人力资源部统一调度各级管理者进行研讨,最后再来调整。
这里的总结包括: 绩效目标制定得是否合理?考核 标准制定得是否合理? 公司的 绩效激励政策是否合理?各种表格工具是否合适? 员工在 绩效考核的表现,等等。通过对执 行政策的总结,为企业调整绩效管理政策提供依据,使企业的绩效管理发挥更好的作用。
企业为什么要实施绩效考核?实施绩效考核会给企业带来什么 收益?很多企业对这一点没有清醒的 认识。很多企业认为实施绩效就是为了解决 工资发放的问题,这是企业实施绩效考核目的的焦点所谓,不夸张地说,至少80%的企业都是抱着这个目的去操作绩效考核的。
实际上,通过实施绩效考核来解决工资发放的问题,破除 平均主义,这种想法本身没有错误,但是如果把实施绩效考核的目的仅仅定位于这一点,把所有的努力都指向这一点,就有问题了。
抱着这种目的,会使员工从关注绩效改善转向关注自己的口袋,关注 工资卡的上的数字,那么员工就会想方设法获取高分,而不会把精力放在长远的绩效改善上。
所以,要想使绩效考核发挥作用,还原本质,企业必须把 绩效考核定位在绩效改善上。
当我们把绩效考核放到绩效管理系统进行整体操作的时候,绩效考核就是不仅仅是个填表打分的简单动作,而是一个总结和提高的过程,绩效考核就会还原到本质,真正发挥作用。
最后,用一点笔墨谈谈绩效考核作用的定位。正如前面所讲很多企业只是把绩效考核的作用定位于发放 工资,这是不完整的,甚至是功利的。所以,我们必须系统地看待绩效管理的作用。
这里,笔者对绩效管理作用的定位有以下几个方面:
1、改善员工的绩效
这是绩效考核的最根本的作用,必须首先改善员工的 绩效,然后才可能改善员工的 收入和声誉。
单纯的 职务等级的 晋升的天花板已经让很多企业 意识到,必须找出更好的 办法,使员工获得职务之外的晋升,才能更好地 激励员工,留住 人才,因此职业生涯管理成为 人力资源的热点,绩效考核可以为职业生涯管理提供信息。
众所周知,绩效考核可以为 员工工资标准的确定以及工资晋级晋档降级降档提供信息。 |