导读：
这篇文章是今儿早上从微信朋友圈曾老师那里转过来，觉得写的很有道理，就分享给了朋友，同时也一致得了圈内朋友的观点认同。

经常会听到有企业老板说：“我每天都会接到少则二三个，多则五六个推荐做管理咨询的电话，可实际上，我们却无法通过管理咨询得到真正想要的。因此，接这种电话真是让人既讨厌又无奈。”

企业为什么从管理咨询中得不到想要的呢？细细分析，以下6个局限可说明这个问题。

局限之一：所给的，是有限的

管理咨询顾问只是向企业给了自己能给的，而不是企业实际所需要的。原因往往是，这样的咨询顾问自身并不具备全面洞析企业现实问题的知识与能力的水平，同时可能还没有足够的时间与精力深入企业一线去了解现状。所以，只能简单地给了企业从书本上学的，而所谓科学管理的模块、系统，甚至给的只是套用了千篇一律的其他企业“成功做法”模版而已。

试想，别人的成功经验，那怕是同行企业，也一定能适合你的公司并带来同样的成功吗？答案无疑是否定的。

局限之二：强调单一而非系统

对于为数不少的咨询顾问来说，也许是基于自身知识结构与阅历经验的局限，偏面强调如市场策划、精细生产、质量控制、人力资源、绩效考核、培训激励等其中某一单项的，只能为企业提供单一职能方面的管理改进。但由于这种管理改进的单一性，也必然不能为企业整体带来多么大的效益。相反，这些单一方面的系统做得越极致，与其它相关系统之间的失衡就会越大。

这种依据职能分工形成的系统做得越极致，企业整体的协调与有效性只会越差，企业整体的执行效率、效果都将在这种追求单项系统完美的背后，变得支离破碎。因为，任何只强调单一管理系统作用的做法，都会使企业陷入表面解决了一个问题的同时，埋下另一个甚至是更严重问题的隐患。所以，这种做法有可能只会给企业造成更多的资源浪费，最终得不偿失，白交学费。

局限之三：“二八定律”的悖论

一个能够帮助企业创造整体最终价值的管理改进与优化方案，一定是能为企业在其价值创造的整体层面，基于行业特点创建并形成一个完整而有机结合的大管理系统，并使这个大管理系统中的各个环节均能实现运行与管理的良性闭环，从而使企业整体的经营管理进入良性的循环。

而一个创造企业整体最终价值的系统，只要其中一个环节出现问题，就有可能导致其他所有环节的努力全都白费。就如一个要经10道工序才能形成的产品，有9道工序都做得非常精致，却有一个环节有缺陷，该产品就是次品甚至废品一个道理。

在管理咨询过程中，如果企业不想出现这样的情形，那么就要考虑，所请到的管理咨询顾问或团队，具备为企业从企业文化、组织架构、职能分工、生产流程、市场营销、薪酬绩效等各个方面整体的管理系统，进行统揽全局的整合优化资质与能力吗？

我们平常听到最多的，往往是强调对于企业单项业务管理系统改进的推崇，美其名曰：看准问题，重点解决。他们还会告诉你：只要解决了20%的关键问题，就能使其他80%的问题迎刃而解。这样的定律，其实只能适用于在不受其他任何关联因素影响，就能单独创造价值的单一事项。可这样的事项在企业中几乎不存在。

所以，管理改进与优化管理的系统，只要有一环掉链，定将殃及全部。

局限之四：重工具

应用，轻员工引导

许多管理咨询顾问向企业强力推荐运用很多管理工具的同时，并没有意识到，为员工营造一个变“从领导要我干”为“自己认为需要这样干”的行为环境，也许更为重要。其中的道理非常简单：只有首先改善了人的思想意识，才能优化人的行为。

在人力资源已经成为决定生产力的关键性要素的今天，强制运用这些具有机械与刻板特性的管理工具的时候，如果缺失了员工自动自发精神的支撑，这些管理工具就会变得毫无生气，并极有可能成为虚假信息的载体，导致领导依据虚假的信息作出错误的决策。特别是有些应用了ERP（企业资源计划系统）的企业，在没有首先对生产（业务）流程进行优化的情况下导入的ERP系统，不但得不到提高效率降低运营成本的效果，相反，还会导致更多的资源浪费。

局限之五：方案虽好，但无法落地

现实中，当然也有自身很优秀的咨询老师，他（她）们不但实践经验丰富，更具备高深的管理理论造旨，给企业设计的新管理体系也很完善，但却忽略了大多数企业团队的管理素质偏低，整体执行能力不足的现实，既没给管理团队以系统的管理知识与能力提高的培训，也没能在相当的时期内，结合新管理体系的实施给予相应的跟踪辅导。

他们即使给了企业一套堪称完美的管理改进的方案，却没能承担起花费必要的时间，帮助企业培养能适应新管理体系实施要求的管理团队的责任。因此，就算你咨询顾问提交的确实是很完善的书面咨询成果，可企业还是没能得到解决实际问题，创造经济价值的实际结果。

可谓是，方案虽好，却无法落地。

局限之六：依赖过度，而配合不足

管理咨询能否给企业带来解决实际问题创造经济价值的结果，咨询顾问需要具有丰富的经营管理实践经验，同时还要拥有渊博的管理理论知识，只是一个必要条件；而企业整个管理团队积极实践的紧密配合，特别是企业老板的参与和决心，更是一个充分条件。

可在现实中，企业老板往往以忙为由，参与程度严重不足，有的企业老板还认为参加管理知识培训，提高管理素养，是下面管理人员的事；有的甚至都没有耐心去细读与理解新管理规范的内容对日常工作进行的管理，依旧唯我独尊，我行我素。在这样的企业环境里，咨询顾问再优秀，也很难使管理改进的良好愿望被企业管理改进的实际所吸收。因此，企业自然也就得不到所期望的咨询结果。