名词解释：KPI(Key PerformanceIndicators)关键绩效指标

 KPI的乱象

有一家企业，当你一进入电梯门口，一抬头就可以看到门口上面有跑马灯式的银幕广告牌，不断的跑出不同人员的KPI分数，例如：某某业务员的接单状况、营收达标率…等资料，跑完后换下一个人又跟着跑出不同的KPI的达成状况，一趟电梯下来，令人觉得压力沉重，没有人脸上带着笑容，但这家企业经营成绩又如何呢？

另一家韩资在台设厂的企业，聘请顾问公司协助建立「个人」的KPI，因为新到任的韩籍总经理不太信任台籍干部，因此要掌握到每个人的状况才放心，顾问团队与该企业的干部花了很多时间予以建立起来，信息部门也努力的把系统建立起来，每个部门及主管人员都要花很多时间收集数据、整理数据，还要应付总经理的不定期质问，在团队缺乏彼此信赖基础下，推动KPI管理活动，最终结果是该总经理到任不到半就提早说再见了，公司的经营绩效也每况愈下。

       著名的管理工具-平衡计分卡(BSC)有一套KPI的架构，而且要求要展开到组织中的每一个人，那效果如何呢？我们可以Google一下美国财经杂志相关的统计分析报导，就知道答案了。

KPI与绩效奖励结合的效应

      按理而言，KPI是为了管理绩效，但跟奖金挂勾时，人性就暴露了黑暗的一面，而且不论中、高、低阶，中外古今皆然。

      很多人基于要评量表现及为了升官发财，必须要让KPI的数据看到很漂亮，人不为己，天诛地灭，因此采取了一些常见的手段。

1.避重就轻：

找一些可以轻易达成的指标，避开比较难达成的指标，例如选「客户拜访家数」，不要选「客户成交家数」，更不要选「新客户促成交易家数」。

2.玩弄定义与公式：

若定义公式不易达成就予以修正，例如「排程计划达标率」本来是要求在「预定时间完成预定计划量」才算达成，若未完成所有数量，其达标率是0，但把它改成「预定时间完成的预定计划与实际完成数量作比较」则达标率就不同，例如完成95%的数量，达标率为95%，但该订单就是出不了货。

3.数据造假或美化：

玩弄数据也是一种方法，几乎是达到全民运动，这种现象处处可见，例如各地的GDP成长率加总会大于全国的GDP成长率，中国对香港的进出口贸易额在中国跟香港的资料就是对不起来，唉~上行下效，造假被抓包顶多是倒霉，无所谓诚信问题，又能奈我何？因为你也一样啊！

为何那么多企业陷入KPI的陷阱？

既然KPI的实施导致那么多问题，为何许多企业还要导入呢？主要的原因如下：

1.企业的机构惯性：

不假思索的导入各种流行中的管理工具是很多企业的机构惯性。既然很多企业在搞KPI，跟着搞也应该是对的，若不跟进好像公司是落伍的，这种现象包括ISO9001、6sigma、ERP…等的导入都有发生过，至于为什么(why)要导入则抛到一边去，所以会有通过ISO认证不代表有质量保证的现象，在2012到今年连续爆发食品安全问题之后，GMP的微笑标章认证的公信力也倍受质疑。

2.顾问公司的鼓吹：

其中以导平衡计分卡(BSC)的顾问为主，虽然BSC的构面涵盖财务、策略、流程、客户、组织学习等，但最终往往流于订定KPI的形式，而其策略地图也过于形式化，很多公司就直接套用其格式，就完成了策略的规划？？

3.领导者的误解：

以为有KPI的目标就可以驱动所有员工努力达成目标，所以订了很多量化目标，甚至包装成美丽的口号；例如“马总统”的「633」就是个明显的错误的口号目标例子。甚至更有人跟上司说：你不要管我过程怎么做，只要管我目标有没有达成即可。但不达成又怎样，大不了拍屁股走人，留下烂摊子给企业。

关键不关键，变调的计分卡

       KPI称为关键绩效指标，BSC又分之为财务构面的「结果绩效指标」及其它三个构面的「过程绩效指标」，不能只看财务结果，而要看流程、客户及组织学习的过程，才不会倾斜到只有财务面，才会「平衡」，所以称之为「平衡计分卡(Balance ScoreCard)」，大原则是有理的，但过度重视计分(Score)的管理则是个大问题，尤其巨细靡遗推到个人时，所谓的关键(Key)已经不是关键了，真正会大幅影响成败的关键其实没有几项，也就是台湾话所谓「生死门」所在，但变成很多项时反而搞不清楚关键是什么？

更可笑的是很多人的评分很高，但部门绩效不好，或很多部门绩效评分都很好，但经营成果陷入不佳，其实都没有掌握到「关键」。

管理指标的目的与来源

       要破除KPI的迷失及堕入陷阱需要先从管理指标产生的源流及目的先梳理，澄清基本思考逻辑。

       首先要了解管理指标是必要的，但指标要与那些过程连结才是重点。例如要做好面包，就要有重点管制，如含水分控制、温度控制、时间的控制，否则做出来的面包大概会惨不忍赌，当然也可以用师父的经验来管制，但如果有一个侦测器加上仪表显示功能，我们就可以随时掌握状况就可做出必要的调整，若能加上自动回馈及控制的功能就很理想了。好的面包是结果绩效指标(PI)，连续产出好的面包是KPI，但真正关键是做好每一炉面包的重点管制工作。

      同理，应用在不同的领域或过程就需要相关的管理，例如：石化工厂的工业安全管理很重要，有很多的过程要管理，也连带的各种指标要监控及验证，除了工业安全之外也有许多不同的管理功能也要有管理指针，例如生产、财会、营业…都有其重点管理指标。

若以企业管理属性区分，可链接不同的指标如下：

       这些指标可依不同场合及需要来设定，不一定要跟BSC的指标整合。例如精益生产有所谓的「小时产量管理」指标，每小时要巡视生产现场的「实际产量」与「标准产量」的差异，有异常就要了解差异的原因，并进行处理，希望在下一个小时的产量就能恢复正常，若每天或每周才作管理，那肯定是达不到及时发现异常，确保生产能顺畅进行的效果了。

如何设定好的管理指标，有效管理

     不好的管理指标会浪费很多时间在求证、争执数据的对与错，甚至误导我们作出错误的判断，那好的管理指标应该具备那些特性?

1.管理指标不在多，而在于能抓到重点有效管理；

管理指针依其不同的任务、分工及过程设定，而且要区分指标的因果关系，原因系的过程管理指标才是管理重点，过程有管理，结果系的管理指标自然呈现其结果，若管理指标发现有问题再往更上游的原因系指标抓问题，从源流有效管理及改善才可解决问题，就好像学生考不好(结果)，要从其学习态度、过程、学习环境…(原因)去了解，对症下药，才能予以协助。

2.管理指标要明确，不被扭曲:

若有人要故意美化数据，就会在定义、范围及公式动手脚，必需要针对管理指针的定义、对象范围、公式及数据源要有清楚的规范，才能有效沟通、避免漏洞。

      例如以「应收帐款回收率」而言，一般的会计训练是销货即转为应收帐款，但以业务的观点要视交易条件才能客户催收帐款，例如「月结2个月收支票」或「出货后2个月电汇」或「出货后一周付现金」…等不同状况，在计算回收率时双方的观点就不一致。

3.管理指针的目标要务实设定，持续改善

很多人在设定目标时喜欢打高空，忽略了目前的水平与能力，不假思索的设定目标，在达不成时有2种下场或状况：一直被骂或无所谓。

例如2008年马英九提出633的目标，2012年时轰政府某官员就说633达不成又怎样，难道学生考不好要把学生如何…处理吗？反正目标是用喊的、是口号，谁在乎？

偏偏企业界很多领导者也有这种倾向，目标订的很高，员工也认为老板是喊爽的，没什么依据，组织如果这样运作下去，唉~你说会有好结果吗?

好的方法，对的人，有效执行及管制才是绩效指标的源流

      有一个国中生，读书不是很投入，但很用心在课堂学习，有一次数学考的不是很理想，被他妈妈唠叨了一下，他回答说：「考试本来就是要考哪些地方是我不懂的，那些错的题目我已经知道错在哪里了，也会了，你就不要再念了啦！」，这位妈妈一听之下也不知要如何再说下去，因为儿子说得也很有道理啊！可是又觉得怪怪的！主要是他妈妈仍以结果为导向，却不知道儿子是如何学习的，也无法判断是一时不小心或真的不了解。

企业的管理指标也是同样的道理，以「营业额」的管理指标为例说明：

营业额=产品力×销售力

      营业额来自于产品力和销售力的相乘，若产品力弱则销售要很用力，而且不能保证持久，若产品力强但销售力不强，效果也是有限，非常可惜，最好的是产品力强而且销售力又强，例如Apple公司的iphone…产品及营销。

       但产品力的源流来自于持续的「创新设计力」、「质量力」、「成本力」…的综合表现，销售力来自于「营销组合」及「人员销售团队」的努力，若不能有效从产品力的创造过程及销售力的整合过程去要求，则营业额KPI还是空洞不切实际的。

所以KPI最终还是要回归基本面来看，好的方法、对的人，有效执行才是根本，光用KPI是没用的，若用个人KPI再连结到奖金，嗯~更要小心一点。