一、关于IE改善的思考原点
 

粤-IE顾问-超人

IE（或管理）需要为企业解决的两大改善主轴：
1、消除过程中因客观存在的方法不对造成的浪费（想做不会做或做不好）
2、消除过程中因主观存在的故意“磨洋工”的浪费（会做不想做或故意去不做快）
企业得不到好的利润，自然员工的报酬也无法提高；但是员工的单位产出高，企业必然有机会获取更高的利润，就有机会分享给员工获得更多的个人收入。当然，一个不愿意让利润所得分享给为其努力的员工，该企业也必然生存不久。 

这些道理百年不变，也是出于泰勒提出的科学管理的内涵与真理，非常值得IE朋友们去关注、深悟！

IE关注的两大改善主轴，看似简单，实际上包揽了企业内部管理的大部分

回头来看看我们每天做的事情，不都是在为维护这两个方面而做的努力

同时，若你的IE改善思路能够在深刻理解这两大概念的情况下展开，必然有机会做的更好

昆山-IE-蓝天

超人老师，能不能详解一下

比方说对于第1点，怎样去消除这种浪费？

东莞-IE-自由人

以冶人心来解决

粤-IE顾问-超人

客观存在的：其实就是我们常常所使用IE分析手法去完成分析并改善的，如搬运距离缩短，动作分析改善，cell生产，快速换线....这些其实都仅仅停留在解决员工方法不对的客观问题上

但实际上很多人是知道如何做的，而他们不愿意做好，不坚持做好，甚至会以小群体影响其它群体的作法不做好，最终使企业的利润有限，大家的所得也受限

所以才会产生第2种：这个时候就会涉及到人力资源管理面的很多要求，如建立标准作业、时间分析、推动定额产能管理、绩效管理、资惩制度、计件工资.....这第2种就是解决因“磨洋工”的现象

大家回头看看，我们的改善工作，或者说企业内部的管理工作，是不是也就这两大范畴

二、如何消除故意“磨洋工”的浪费是IE的最大挑战
 

东莞-IE-自由人

非常普遍的

我想我们请问下我们去做实施的话需要注意那些

粤-IE顾问-超人

我有时候在思考，改善的工作不仅仅只停留在客观问题的解决上，那样当然很重要，但一定不要忽略了主观存在问题的解决方案配套

举例给大家听：

我目前在辅导的一家电器厂，我们在推行1人看2台注塑机的时候，早期透过人机分析，发现有的产品可以实现1人看2台机，但是推动几个月没有员工及干部很积极配合

后来我们给了一个奖励措施，若是由原本1人1机改善为1人2机，提供每个月900元奖金，这个奖金员工会领走50%，其它由领班，技工、主管、经理分得，一下就实现了改善的效果

这样，企业获得2500元的总节省（每人每月最低的成本），分摊了40%给员工，大家都有收获，这就是解决“磨洋工”的一个措施

不过这里面还会隐藏着一些其它问题，我先建议大家去思考思考，看是哪些问题？

昆山-IE-蓝天

嗯 我觉得这时候就出现了另外一个相冲突的问题

东莞IE-阳光

一人看两台机会不会影响质量？

粤-IE顾问-超人

可以讲讲什么冲突？

阳光，要记得，这些要作人机分析的，这个时候要考虑到质量的影响

昆山-IE-蓝天

IE改善是要员工更轻松，但是一个人看2台机就加重了负担，所以他当然不愿意配合你

东莞IE-阳光

有了奖金员工也愿意的

粤-IE顾问-超人

轻松有2种状况：一种是工作量过低，没事做。然后就是方法不错，很连贯

要看哪一种？

若是工作量过低，你认为这是可以的吗

昆山-IE-蓝天

所以我认为是管理者的标准没定好

粤-IE顾问-超人

对，有点儿靠近我想的

昆山-IE-蓝天

如果在当初就制定好工作任务，而又是在员工所能承受的范围，那这就无所谓奖惩了

所以这种奖励实则是多余

粤-IE顾问-超人

对的

你的观点我很赞同

所以，有时候资惩看似有效，但实际上隐藏着早期的标准没执行到位

昆山-IE-蓝天

赞同

三、好的逻辑与大量数据支持是IE改善的关键

粤-IE顾问-超人

这里面有很多你的原因，也有很多他的原因，所以我越来越感叹IE要求还是非常高的

如果我们个个能够做到泰勒那样，一定能够没有报怨了

其实泰勒之所以能够被称为科学管理之父，其主要的工作方法有两大条：一个是总结出好的逻辑思维，第二个是用大量的数据去验证

我不晓得我们在做IE改善案的时候，能没有实现这两点

若你能够采用这两点去做IE的改善案，应当有助于你改变现状的局面

我再给大家分享一下，早期我的台湾老师教我做改善案的前期步骤

1、找改善机会（这个还是主要靠我们自己去寻找可能有的改善机会）
2、确定这个机会可能得到的回报（分析现有的作法，并看其存在的浪费，以及若改善后的大概收益）
3、思考改善的方向（想想到底该如何改善，是投入大的动作改，还是微调部分，方向性决定了你的改善方案细节展开，若方向就错了，细节提供也是浪费时间）
4、展开细部方案规划（这个方案的规划就是由上面方向决定的，规划一定要细，能想到的，一定要规划进去，确保方案内容逻辑清楚，让人能明白）
5、自我佐证（做完以后先自己从头到尾看，自个儿换位思考，若是别人看会提出什么问题，万一提到一个问题你如何去回答人家，回答不出来的话，说明方案还需要修正）
6、内部团队佐证（若你有上司，你有其它团队伙伴，让他们帮忙，若是单兵作战的，最后请一个关系要好的其它人员，帮你看一下，同样是换位思考角度，不要怕别人提问题，这是对你方案最后呈报的最佳把关）
7、邀请被改善对象正式讨论（这个时候经过你前段自我检验后，你可以请老板、被改善部门、配合单位过来听你发表方案了，这个时候要提前谦虚说明，方案可能会有考虑不周地方，请大家来的目的是相互讨论，提大家提出宝贵补充意见，先将客气话提前说明，责任外移，在这个过程中，大家就会愿意提出他们的想法）
8、补充修正（你的方案一定会有人提出别人的想法，若别人能够提出，是好事，说明人家在意你的方案，说明人家有心看你的方案，至少未来能够容易实施。若都不看不提，可真的麻烦了。别人提出的，一定要当面记录，回去思考修正，可能别人提的意见不是好的，但当面要尊重，回去再过滤要不要修正）
9、最终发表（这个时候的方案基本上就考虑周严了，基本上可以过关，讨论后是可以被执行的了）
10、开始改善...........后续略

其实这个过程中的论证很重要

类似各个国家颁布法令

那可不是随便颁布的

都是要经过论证后

特别 是美国

我在很早之前做IE案子，就是自己一个人想，一个人做，就去硬推，推到最后，可么人家不配合，要么就是人家想配合，突发异常太多，自己都觉得推不下去 了

东莞IE-阳光

超人只是说了个大概了，很多细节我们得多想一想

要不让超人给你们写一个方案出来好不？？

四、提供最佳方案的过程重要过方案的实施过程

粤-IE顾问-超人

有很多程序是要遵循的

我再分享一个昨天的案例给你们听听

是顾问的项目，但是和IE差不多

先问问XX电器你们知道吗

做热水器很出名的一家XX上市的公司

我谈的这一家在广东顺德，他们今年打算请顾问过去帮他们做改善项目，年前有挑选了好几家顾问公司，包括我们，然后在年前我和老板过去了半天，对工厂进行了2个小时的参访及一些主要生产指标的数据掌握

请顾问协助是总经理的意思，但是筛选顾问公司是管理部的活儿，那里管理部的人员告诉我们他们要做的是精益生产的项目，主要是做生产力提升

管理部也没有请顾问的经验，他让顾问公司的人员走了一圈，就让提供改善方案，重点还要有改善指标

回来后我们制作了一个方案，以及一个达成的指标数值（数值没有写，我们讲要辅导1个月后才能够提供），而且方案是说明仅供参考的

昨天我们同他们的总经理在复述改善方案时，他们老总在讲：感觉到方案有一些空洞，虽然写的东西都很多，但好像没有实际上具体的方法......我们为他解释说，这个方案仅供参考，我们并不认同这个方案就是正确的，因为我们没有对企业进行深度诊断，今天过来也是要为大家说明，更重要是希望同总经理了解企业的改善意图。我们没有进行深度诊断，所以没有办法完全搞清楚企业存在的问题，以及企业经营者想要改善的方向，我们是不可能提供客观准确的改善方案。

并且给他展示我们的一些其它企业诊断报告案例（约100页PPT），这里面包括投入一般5个人工天以上，每个组织机能都会看、问、查、思考、分析、讨论后，才给出解决的方法，并且这里面也会说明不是所有的问题与方法都有效，因为就算5天时间都是有限的，所以在改善的过程中可能还会有一些要微调。

总经理很认同我们的观点，也因此能够理解到为什么我们方案的空洞与数据的空缺原因。他就接下来有给我们讲他希望要达到的2个目标，就是希望这家以研发制造为背景的生产工厂，能够实现：生产出具竞争力成本的产品，以及提供快速上市的新产品。

大家想想，若是依照总经理的意图，若提供的方案若仅仅是精益生产项目，合适吗？

一定不会合适，因为总经理提出的2大指标，一方面与生产有关，另一方面与 研发技术有关

所以这个项目的方案提供应当是围绕研发技术与整体生产运营过程为主的改善。 研发技术？这可不是随便能够有人可改善的，这里面涉及到研发创新、市场理念、技术保密....与我们常常讲的精益生产还是有一定的区别。

后面我们就明确建议该企业要重新提出诊断提案，若不作企业深度诊断，企业可能无法达到应当的目标。

东莞IE-阳光

后来你们是怎么做的啊？

粤-IE顾问-超人

若只走厂一圈就可以选定顾问公司或方案，那也太仓促。

因为若选错顾问或方案，这里面会有3个成本上的损失：

1、选择顾问的费用：这个还好，如选择顾问首付30%费用，在发现方案不对或顾问不专业的时候，可以随时叫停。

2、内部配合改善成本：企业为配合顾问所提供的配合成本远远比付给顾问的成本还高。

3、竞争机会损失成本：这个成本损失是最可怕的，若你选择顾问或方案不合理，影响你半年内白做，浪费时间，可以说已影响一个年度，那样你的竞争对手搞不好就超过了你。

可想：若你是IE，若你的方案不对，你影响的成本？不仅仅是你IE个人月工资的成本......当然第3点对IE没有那么大了

后面，经由我们这样一讲，总经理非常认同，选择一家顾问公司或改善方案，虽然改善的过程很重要，但是前期的方案提供非常非常重要...........

东莞-IE-Ben

嗯，我有时觉得，我们做IE也会有这样的困惑，

粤-IE顾问-超人

作为IE，你有没有必要重视一下我上面讲的那10个小步骤？

五、搞清楚做事的方向与目标

东莞-IE-Ben

很多公司请我们做IE的过去，公司本身也并没有为IE明确一个方向

粤-IE顾问-超人

顾问是“大IE”，我们是“小IE”哈哈

概念与方法差不多

所以，你尽可能要问别人（搞清方向）

东莞-IE-Ben

是啊

东莞IE-阳光

你是大IE我们是小IE

粤-IE顾问-超人

我再给你们举例

东莞-IE-Ben

学习中

粤-IE顾问-超人

我有一位很好的朋友，他其实就在我们群里面

之前在深圳，现在刚刚被挖到东莞一家企业做主管

他刚上任3天，也经常和我分享他的工作过程

我昨晚问了他：你知道你的职责是什么吗？

他给我讲了几大模块

大家知道我为什么要问他这个？

东莞IE-阳光

不知

东莞-IE-Ben

IE涉及的工作和范围很广

粤-IE顾问-超人

因为你只有明白老板请你过来做什么（就像顾问了解总经理的辅导需求方向），才能够做对的事情，做准的事情

东莞-IE-Ben

但要明确公司的目标

粤-IE顾问-超人

因为一间企业要做的事情太多了

东莞-IE-Ben

嗯，确实

粤-IE顾问-超人

你不可能都做完做好

东莞IE-阳光

当然

粤-IE顾问-超人

你只有抓重点，新人进来，特别要抓老板想要的东西

东莞IE-阳光

每个职位都有他的职责

粤-IE顾问-超人

所以，当你进入一间企业不管是做IE还是做生技，还是做其它职务，包括一名普通作业员，你都要知道你应该扮演什么样的角色，你应当先做好哪些事情

东莞IE-阳光

必须的

粤-IE顾问-超人

例如IE：老板说你前3个月的主要目标就是把标准工时全部测定完成，那一定有他的道理之处，也许这就是企业目前的最急迫所需要，那你在深刻理解之后，觉得确实如此，就先把这个做好

有的IE（高级工程师级以上），老板说你来就专做改善，而且要大的改善，那你就不能天天做动作分析，线平衡，可能要做物流改善、生产线重组......

站在系统面的角度去改善，那样容易出大绩效

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