很多企业的管理者都错误地认为成本管理就是成本核算，有的居然以片面追求成本控制为主要目标，其实成本核算只是成本管理工作的一部分，单纯控制成本并不是可取的。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入；或者考虑降低工艺过程的工价，把成本的降低作为唯一目标，并不能够称一个企业真正的核心竞争力，也不能使一个企业在市场竞争中长期发展。

    还有很多企业的管理者，一谈到成本就往产品和单位成本上去想。不管是核算还是分析，在管理实践中主要也是抓产品成本，主要研究的对象也是产品成本。事实上成本是从作业流程中来的：产品消耗作业，作业消耗资源等。如果不去关注产生成本的过程，那么产品成本信息的准确性是让人质疑的。而且，忽视了过程，就等于忽视了员工的参与和成长，成本控制也就很难持续进行，效果不佳。

    还有很多企业根本没有把成本管理看成是一个系统全面的实施控制，想起来什么就管什么，采购成本高就控制采购成本；生产成本高就控制生产成本等等，头疼医头，脚疼医脚，走进了片面化的误区。例如，在一家企业，只研究作业成本，忽视了事件成本，结果导致一场火灾事故（实施作业成本法使总成本降低了80万元，一场火灾损失了300万元）。一边在降低成本，一边在造成损失，而且损失的速度比降低成本的速度快的多。

    由此，很多成本都是在失控的状态下不知不觉地发生了。所以，企业最好是用系统的管理思想，建立一个行之有效的成本管理体系，实行全面的成本管理与控制，从思想上、行为上、组织上、立法上、资源上、活动上、方法上全面提升成本保证能力，从根本上消除“顾此失彼”的现象并持续保持，实现企业利润的最大化。

    成本具有普遍性，只要有活动，只要有生产和经营就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象：只依靠财务人员去管理成本，其他职能部门和人员都没有成本管理的职责，这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。他们误认为“钱”都是从财务部门出去的，都是财务会计人员花的，忽视了企业内部所有人员都在发生成本。

    有些企业的管理者对“钱”的存在形式的理解上有误区，他们认为财务部门金柜里放的钱是钱，而生产现场的材料和设备、库房里存放的产品就不是钱。财务帐上差一分钱都不行，而现场的浪费吓死人却没人管等等，把成本的概念变得狭隘了，导致成本管理的弱化和软化。

    成本管理是一项跨职能的工作，利用一个财务职能或几个财务会计人员和主管领导是控制不住成本的。财务人员由于受专业的限制，对其他业务和作业流程不一定了解和熟悉。而成本是在过程中发生的，这是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员的局限性，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区。所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下来的，最终只能使管理的结果大打折扣。采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些过程是财务人员无法控制的，财务人员对核算出的数据往往与作业和流程不能相联系。所以，应该教育各级员工都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

    成本管理是企业一种持续性的活动，但很多企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本管理工作就结束了。

    导致这种现象的原因除了与我国特色的运动式管理思维有关外，还与企业的自身素质有关，没有形成企业的一种文化，企业领导对成本的认识有局限。很多企业组织对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事，加上多年来企业内部缺少成本管理方面的教育和培训，成本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，这样就导致想管也没有人能够管理好的局面。

    总之，成本时时刻刻都在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的，企业才会持续、稳健的发展。